报送单位：南方电网广东江门供电局

南方电网广东江门供电局“基层班站所文化诊断与干预体系”创新实践项目响应国家要求、企业竞争力塑造及基层管理需求，首创“1+4”文化评估模型与“望闻问切”诊断法，研发标准化工具包，构建“十人一天”调查复盘法工作模式，通过问卷分析、现场诊断及机制化运作，有效破解企业文化“落地难、评估难”的问题，实现文化管理从“软任务”到“硬抓手”的转变，为国有企业基层文化建设提供可复制的实践路径。

一、企业概况

江门供电局是广东电网公司直属的大型一类供电企业，主要负责江门市的电网规划建设、运行维护、电力供应与供电服务。截至2024年底，全局在岗职工4664人，服务客户约306万户。电网规模包括110千伏及以上变电站171座，主变容量3.17万兆伏安，输电线路总长6568.61千米。安全生产保持平稳，客户满意度连续16年位居地区公共服务第一。曾获“全国文明单位”“全国安全文化建设示范企业”“广东省先进基层党组织”“南方电网公司本质安全型企业建设标杆单位”等荣誉。

二、项目内容

本项目坚持“实践-理论-实践”的循环研究路径，聚焦于解决企业文化在基层班站所“最后一公里”的落地难题，核心目标是构建一套科学、实用、可操作的文化诊断与干预体系。其创新性主要体现在研究视角的下沉、诊断方法的整合以及工具设计的实用性上。

（一）构建层级化的“1+4”文化评估模型

针对以往企业文化评价多集中于公司宏观层面，未能有效下沉至基层一线单元的问题，本项目首创了适用于班站所层级的“1+4”文化评估模型（如图1）。该模型的核心在于将抽象的文化理念转化为可观测、可衡量的具体维度。

图1

1.模型结构：“1”代表以“业绩”作为最终验证参考，将文化成效与业务结果关联；“4”代表四个核心文化维度，构成评估雷达图：

（1）目标清晰（战略引领层）：评估班站所战略目标传导与员工认同度，关键观察点包括目标共识度、年度重点工作与目标的关联、目标管控案例以及个人与集体利益冲突时的价值选择。

（2）管理高效（制度保障层）：评估内部管理机制的有效性，关注激励机制合理性、跨班组冲突协调、文化管理手段的常态化运用、复盘机制、共同行为习惯及特有工作方法的形成等。

（3）关系和谐（情感凝聚层）：评估团队氛围与员工情感联结，侧重于非正式沟通密度、员工需求响应、对“刺头”员工的管理方式、领导与成员关系及突发任务中的自发协作行为。

（4）行动积极（行为转化层）：评估员工将文化理念转化为具体行为的程度，考察日常行为动态、在急难险重任务中的表现、团队学习与发展情况、创新数量及成员互助精神。

2.可视化呈现：将四个维度的评估得分绘制成雷达图，形成文化“平面画像”。同时，引入垂直于该平面的“业绩轴”，将班站所的关键业绩指标作为参考。业绩优于平均水平则形成“正金字塔”，反之则为“倒金字塔”，从而直观揭示“文化”与“业绩”的关联状态，引导基层管理者从文化视角审视业务问题。

（二）创立“望闻问切”四诊合参的诊断方法

本项目借鉴中医智慧，创造性地提出“望、闻、问、切”四步诊断法，形成一套由表及里、去伪存真的完整诊断流程。

1.望——观察法：诊断师深入班组现场、食堂等场景，通过不少于60分钟的实地考察，直观感受员工工作状态、团队互动模式、领导行为及文化环境布置，获取第一手的行为特征信息。

2.闻——信息收集法：系统收集班站所的外部评价数据，如所获荣誉、考核结果、客户反馈等，同时分析工作环境中的文化标识、激励机制展示等物化载体，为文化评估提供客观旁证。

3.问——访谈法：这是诊断的核心环节。项目设计了极具创新性的深度访谈模式：

（1）故事为王：摒弃直接询问感受，采用“讲故事”的方式，引导受访者通过具体案例、细节和经历来折射其真实的文化认知与心理感受，有效规避社会赞许效应。

（2）对象精准：聚焦五类关键人物：党支部书记（把握宏观）、班站长（熟悉运作）、无晋升机会的中年骨干（敢言）、临退休老员工（有对比）、新入企员工（直言），确保信息全面真实。

（3）提纲矩阵：设计了一套涵盖“压力应对”“团队协作”“个人价值”“管理共识”等模块的访谈提纲矩阵，可根据不同对象灵活选取6-10个问题，在30-50分钟内完成深度交流。

4.切——综合分析法：整合前三步获取的信息，通过组织文化诊断工作坊进行团队复盘。诊断师团队交叉验证信息，深入剖析业绩短板或安全问题背后的文化根因，最终形成团队文化画像，并开出有针对性的“文化处方”。

（三）研发一套可复制的诊断工具与工作模式

为确保方法论能广泛应用，项目将研究成果固化为一系列实用工具和标准流程。

1.标准化工具包：包括《班站所企业文化建设成效调查问卷》（15个问题，3分钟完成）、针对不同角色的《现场访谈参考提纲》《文化诊断工作坊标准流程》等。

2.“十人一天”调查复盘法：这是方法论在实践中的高效应用模式。即组建一个约10人的诊断团队（含专业部门代表与文化诊断师），用一天时间在一个班站所完成全部诊断流程：上午进行“望、闻、问”数据采集，下午集中复盘完成“切”的分析。该方法具有“一头一尾”选点（标杆与后进）、高效集约、团队印证的特点，实现了快速、精准的文化问诊。

通过以上研究，本项目成功地将企业文化从虚化的概念转化为一套立足于基层、有模型、有方法、有工具的完整诊断体系，实现了文化管理从“凭感觉”到“凭数据”、从“零散”到“系统”的创新性转变。

三、成果应用

本项目的研究成果不仅形成了一套理论工具，更在江门供电局的基层管理中实现了深度应用与有效转化，切实回应了项目立项时提出的“量化评价难”“深层原因诊断难”“基层不会干”三大痛点。

（一）问卷分析：全面摸底，揭示文化态势

通过对全局的问卷调查，项目首次实现了对班站所文化建设成效的量化描绘。数据显示，江门供电局站所文化建设整体水平良好，综合平均分达4.59分（满分5分）。四个维度中，“目标清晰”维度得分最高（4.71分），表明公司在战略传导与目标共识方面成效显著；而“行动积极”维度得分相对最低（4.47分），反映出在激励机制、表扬认可、才华展示与创新参与等方面存在提升空间，是未来干预的重点。

分析进一步揭示了精细化管理方向。各四级单位之间文化成效差异明显，最高分与最低分相差0.58分，凸显了发展不均衡问题。对先进与落后单位的对比分析发现，先进单位在四个维度上均衡发展且均接近满分，而落后单位则呈现“知行分离”的显著特征——目标认知尚可，但管理效能与行动转化严重不足，这为分类指导、精准帮扶提供了明确的数据支撑。

（二）现场诊断：深度洞察，开出“文化处方”

“十人一天”调查复盘法的应用，是成果转化的关键一环。该方法组织由党建部门和业务专家构成的诊断团队，深入班站所，通过半天访谈、半天复盘的高效率作业，实现了对业务难题背后文化根因的精准挖掘。

典型案例一：CL供电所——业绩优良背后的安全管理危机

CL所团队凝聚力强，所长身先士卒，员工积极性高，各项指标表现良好。然而，诊断组通过访谈发现，该所连续两年发生A类、B类违章。深层文化诊断揭示出三大问题：一是“安全第一”思想未牢固扎根，员工在指标压力下存在侥幸心理；二是班组“三基”管理缺位，配电运维班长期未配班长，安全宣贯存在盲区；三是自主培训不足，员工技能断层。基于此，诊断组开出“文化处方”：1.立即配齐班组骨干，健全管理架构；2.推动铁三角联动，统一安全认识，培育“必较真”“零容忍”的安全文化氛围；3.开展差异化技能培训。此举将文化诊断与业务安全紧密结合，从思想根源上化解了风险。

典型案例二：GH供电所——巡察问题背后的团队凝聚力缺失

GH所售电量连续增长，但却是内部巡察问题的“重灾区”，且标准化指标排名垫底。诊断组发现，强势的所长虽业务能力出众，但管理方式导致团队关系紧张。员工普遍“害怕所长”，内部沟通不畅，存在3名“躺平”员工，营配协同效率低下，巡察发现的“故障分析不到位”“物资管理混乱”等问题，根源在于过程管理薄弱和团队凝聚力不足。诊断组建议：1.所长需转变管理风格，加强谈心谈话与非物质激励；2.关注员工主观感受，通过集体活动提升归属感；3.建立功过分开的评价机制，保护员工积极性。这一诊断将巡察发现的业务问题与领导风格、团队氛围等文化因素直接关联，为巡察整改提供了治本之策。

（三）机制化运作：融入“铁三角”，形成管理闭环

为使文化诊断常态化、长效化，项目成果已固化为《江门供电局基层班站所“文化调研”工作机制》。该机制明确每月至少开展1次调研，全年覆盖不少于15个站所，并融入广东电网“铁三角”机制。其核心流程包括：

1.问题分层闭环：诊断出的“思想作风类”问题，由党支部通过谈心谈话、结对联建解决，重在提升基层管理者的文化管理技巧；“制度流程类”问题，由党建部牵头，由相关职能部门核实并推动优化，重在为单位领导提供“基层声音”。

2.亮点传播推广：将调研中发现的优秀管理实践整理成案例，通过内外宣渠道传播，并纳入专业部门案例库进行对标学习。

3.跟踪问效：调研6个月后，通过回访与指标分析，检视干预措施效果与问题整改情况，并在季度党建领导小组会议上汇报。

目前，江门供电局已培养了一支“文化诊断师”队伍。应用实践表明，本项目成功将企业文化工作从“软任务”转变为可嵌入现有管理流程的“硬抓手”，为基层管理者提供了看清团队、解决问题、提升业绩的文化视角和实用工具库。

四、经验与启示

本项目的实践表明，企业文化绝非虚无缥缈的口号，而是可以通过科学方法进行诊断、干预并最终转化为现实生产力的关键管理要素。其核心启示在于，实现了企业文化从“顶层设计”到“基层深耕”的范式转变。

首要经验是，文化管理必须“沉下去”，实现理论与实践的层级化贯通。本项目成功的关键在于将研究视角精准聚焦于基层班站所这一企业肌体的“末梢神经”，首创了贴合基层特质的“1+4”诊断模型与“望闻问切”工作法。这启示我们，企业文化的活力源于基层，其建设成效也必须在一线检验，任何脱离基层实际的文化体系都难以真正落地生根。

其次，文化工作必须“融进去”，实现与管理流程的机制化嵌套。项目将文化诊断深度融入广东电网“业务-党建-监督”的“铁三角”运行机制，证明了文化建设不能是党建部门的“独角戏”，而应是打通业务、管理与监督壁垒的“连接器”。通过机制化运作，文化从一项孤立的工作，转变为审视业务问题、优化管理流程、锻造团队凝聚力的系统性工程，实现了软实力与硬业绩的良性互动。

最终，文化赋能必须“实起来”，实现从诊断到干预的工具化赋能。本项目为基层党支部书记提供了一套看得懂、学得会、用得上的“文化工具库”，使其从“不会干”到“善于干”。这深刻说明，企业文化的成功，最终依赖于广大基层管理者的自觉运用与创造性实践。唯有将宏大的文化理念转化为具体的管理行为与领导技能，才能持续激发组织内生动力，为国有企业高质量发展注入源源不断的文化动能。

（作者：黄凯荣、吴卓文、朱庆连、丁帆、黄成云）