报送单位：中建三局三公司中南分公司

在中建三局三公司中南分公司推进高质量发展、服务“鄂皖湘赣豫”五省区域建设的进程中，如何将党的组织优势有效转化为跨省域、多项目、散点化状态下的统筹力、协同力和执行力，实现“散而有序、散而有势、散而有力”，是分公司党委持续探索的重要课题。面对区域发展不均衡、新业务拓展动力不足、管理链条长、资源整合难等现实挑战，分公司党委在上级党委坚强领导下，深入贯彻落实新时代党的建设总要求，以“价值创造”为核心目标，创新构建“任务—问题—整改”三清单闭环管理，强化战略引领，深化基层治理，压实过程管控，切实将党的政治优势、组织优势转化为企业的创新优势、竞争优势和发展优势，探索形成了一条适合建筑行业特点、可复制、能推广的党建引领高质量发展新路径。

一、以“任务清单”强化战略引领，凝聚发展合力

把战略目标转化为可执行的“任务清单”，通过明确主体、时限与标准，实现分公司管理在“鄂皖湘赣豫”五省区域战略的精准落地与步调统一。

（一）将“政治要求”精准嵌入“任务清单”

建立“学习-研讨-转化”闭环机制，将“第一议题”与上级决策部署作为“任务清单”的根本遵循。党委中心组深入紧扣“绿色发展”等国家战略，通过专题研讨进行战略解码，明确责任主体与完成时限，全部纳入清单实行动态管理。

（二）以“先锋行动”牵引“重点破题”

聚焦市场开拓、技术攻关与急难险重项目，结合分公司领导班子联系点运行机制，建立“一项任务、一个班子、一支队伍、一抓到底”的包保机制，将“硬骨头”逐一纳入专项攻坚行动。在鄂州商贸物流中心项目建设中，党员突击队将“90天实现主体封顶”列为核心攻坚目标，明确节点、调配资源，成功带动后续项目落地，充分彰显了党建引领下攻坚机制的战斗效能。

（三）以“品牌行动”彰显“双轮驱动”

将品牌战略细化为一套可执行、可考核的“品牌行动路线图”，系统部署高质量履约与社会责任两大主线。在履约端，明确“打造省级观摩工地”、业主飞检高分等指标，监利高标准农田、鄂州沙塘棚改等系列民生项目以高品质履约获《建筑时报》《经济日报》专题报道，铸就专业口碑。在责任端，将“雷霆心驿站”公益服务、“农民工友课堂”技能培训纳入量化目标与考核。通过联学共建、思政课堂等载体，使品牌内涵与红色基因内化于心、外化于行，最终实现工程硬实力与社会美誉度的同频共振，全面增强企业核心竞争力。

二、以“问题清单”深化末梢治理，疏通运营堵点

将运营难点转化为可追踪的“问题清单”，通过建立从发现、预警到解决的闭环流程，实现分公司在五省项目管理末梢的精准治理与效能提升。

（一）构建“立体扫描”机制，让问题无处遁形

依托党员“1+N”联系群众机制，将党员先锋岗打造为“前沿哨兵”，动态感知一线潜在风险；同步设置职工意见箱，搭建“安心发声”的匿名渠道，确保基层心声原汁原味直达，在“点”上覆盖，织密感知网络。领导班子直插项目一线，通过专项调研与现场检查，纵向穿透各管理层级，直击现场本质问题，在“线”上穿透，直达问题根源。定期召开跨部门项目座谈会，针对复杂问题开展“集中会诊”，横向打通部门壁垒，凝聚攻坚合力，在“面”上联动，破除协同壁垒。最终将点、线、面整合为“四位一体”的有机系统，推动问题发现从被动应对向主动扫描、系统治理的根本性转变，做到“体”系集成，实现治理升级。

（二）实施“分级预警”管理，为问题精准画像

对收集的问题建立“红黄蓝”三级预警机制，实现差异化、精准化管控。直接影响项目关键节点的划为“红色”紧急问题，党委挂牌督办；涉及多部门协调的列为“黄色”重点问题，明确主责部门限时解决；常规管理优化类纳入“蓝色”一般问题，由业务部门或项目自主改进。每个问题在清单中均明确“责任田”、倒排“时间表”，实现问题管理的可视化、精细化，确保各类风险隐患可控在控。

（三）聚焦“共性难题”攻坚，以点带面提升治理效能

针对“问题清单”中梳理出的共性管理难点，集中资源开展专项治理。以“材料验收效率优化”为典型，党委牵头组织物资、工程、纪检等多部门协同攻坚，通过流程再造与标准统一，将平均验收周期压缩近40%，显著提升项目履约效率。在此基础上，及时将攻坚过程中形成的协同机制与工作方法，固化为标准流程与制度，推广应用于其他关键运营环节，致力于构建“发现问题—专项治理—建章立制”的长效机制，推动管理从个案解决向体系优化深化，持续筑牢企业规范运营与高质量发展根基。

三、以"整改清单"驱动效能革命，锻造过硬队伍

将整改落实转化为提升组织效能、锤炼骨干队伍的重要契机，通过建立全流程闭环机制，实现问题整改与队伍建设同步推进、双向赋能。

（一）实行“挂图作战、对账销号”，推动整改清仓见底

建立“整改清单”动态管理与销项制度，每项任务明确整改措施、责任主体、完成时限与验收标准，通过线上线下实现全过程跟踪管控，确保整改流程透明、过程可控、闭环运行。年内推动103项职工诉求与25项建设潜在风险有序化解，实现整改事项件件落地、治理效能持续提升。同时，将整改成效纳入系统、项目及个人绩效考核体系，形成责任闭环，强化执行刚性。

（二）坚持“举一反三、标本兼治”，推动整改转化为制度成果

坚持从个性问题中梳理共性规律，推动整改工作由“解决一点”向“规范一片”深化。针对质量管控、安全生产等关键领域中反复出现的典型问题，组织专项复盘与根源剖析，年内累计修订《十大质量问题控制要点》《竣工验收及资料管理提升方案》等7项核心制度与作业标准。通过将整改经验系统固化为长效机制，实现了“解决一类问题、完善一套标准、提升一个领域”的治理效果，持续强化了源头防治与系统管控的能力。

（三）强化“淬炼本领、实战育人”，推动整改与队伍建设深度融合

将整改一线作为锤炼党性、提升能力的主战场，通过项目复盘、案例研讨、标兵评选等方式，促进经验共享与能力传导。推行“专业集成+岗位复合”培养模式，依托整合土建、安装、装饰等专业资源所形成的“三合一”集成管理机制，为员工搭建多元实践平台，有效推动向“一专多能”转型。截止到目前，年内孵化专利9项，承办省级观摩会6场，278名党员带头解决各类问题百余项，真正实现“在整改中学习、在攻坚中成长”，锻造出一支忠诚干净、担当有为的骨干队伍。

分公司党委创新构建了“任务—问题—整改”三清单闭环机制，推动党建工作实现从“围绕中心”到“融入中心、引领中心”的深刻转变。实践表明，“任务清单”将政治优势转化为战略执行力，“问题清单”将组织优势转化为治理穿透力，“整改清单”将革新优势转化为队伍成长力与发展驱动力，共同为分公司在“十四五”收官冲刺注入强劲动能，助力分公司提档升级。立足新阶段，分公司将在上级党委坚强领导下，将持续优化“三清单”运行机制，奋力打造党建强、治理优、经营稳的标杆企业，为同类单位提供可借鉴、能落地的实战方案。