2009年的最后一天，孙礼侠在芜湖市铁山宾馆的会议室接受了自己的最新职务任命——芜湖市第一医疗集团院长。当天，芜湖市召开深化医药卫生体制改革工作会议；同日，芜湖市三大医疗集团正式成立。

在实施医药分开改革之初，改革者们就已经制定出这样的策略：医药分开只是个突破口，在此基础上将进一步实施公立医院改革。在医药分开改革两周年的前一天，成立医疗集团无疑是在释放一种信号：改革已经取得初步成功，正在逐步走向深化。

从芜湖市第一人民医院副院长、院长到芜湖市第一医疗集团院长，孙礼侠认为，这不仅是头衔的变化，更是改革进程的见证。更关键的是，处在改革浪潮中的他在推动改革的同时，也正成为被改革直接推动的人。

这一切似乎都在证明：改革势在必行，势不可挡。

变化超越了改革者们的预期

在芜湖市的医药分开改革如火如荼地推进过程中，芜湖市卫生局局长韩肃有一次做客芜湖人民广播电台“政风热线”栏目，接受听众咨询。一位糖尿病患者打来电话，质问韩肃:为什么同样的一支胰岛素，在市里的两家不同的医院价格竟然相差3.70元?

得知这正是改革后的公立医院低于其他医院的差额时，韩肃极为感慨：这是老百姓看得见的实惠，也正是改革的成果所在啊！

在成立药品管理中心的同时，改革者们在“降低药价”方面下足了功夫。根据测算，芜湖市八家公立医院药品加成由全省统一的15%下降为10%，这样一年能为患者减少2100万元左右的费用。同时，由于采用集中招标的方式进行药品采购，药的平均进价比全省统一定价能降低31%，这一项能为患者节省6000万元。

这两项相加得到的8000多万元是个巨额数字，不过分摊到某一个具体的药品上变化可能并不十分明显。因此，无论是卫生局长韩肃，还是药管中心主任苏元元，他们所看重的都是比药品价格下降更能够给患者带来实惠的“大处方”减少，以及由此延伸的更深层次的斩断医药利益链的问题。

因此，临床如何合理用药这个参照物直接关系到患者的利益，也更能折射出此次改革的成果。在这次改革过程中，领导小组要求医院每月公布处方金额在前十名的医生名单，专家组会对各处方进行点评分析后确定是否属于“大处方”。并且，医院还有另一项规定：当某一种药在某一段时间内用量明显上升时，医院就会停用这种药，以确保医生所开的处方与药商脱离关系。

“这些改革带来的直接变化是，患者看病变便宜了，医生的大处方变少了。”韩肃总结说。

这个变化很快在芜湖市第一人民医院护士长操梅香那里得到证实。操梅香以前在心内科上班，她说以前病人只有在病得很重的时候才舍得住院，“现在只要有点不舒服，都敢住院，因为他们不怕医院会多收费。”

神经内科主任倪白云记得以前经常遇到这样的情况：病人来就诊时，一上来就说自己只带了200元，医生你看着办吧。“现在这种现象没有了，医患关系融洽多了。”倪白云说。

在芜湖市第一人民医院肿瘤科住院部，记者见到一名乳腺癌患者汪金莲。她前后住院53天，做过两次手术和三次化疗，总共花费15000元左右，去掉医保报销的费用，她自己只花了不到2000元。对此，汪金莲感叹“真是没有想到”。

类似这样的事例不断汇总到医改领导小组那里，改革带来的明显变化甚至超越了改革者们的预期。正因为如此，改革者们才开始酝酿从“管理机制”、“运行机制”、“补偿机制”到“监管（激励）机制”四个方面进行系统的深化改革，力图使“公立医院真正回归公益性质”。

“三权分设”意在医疗公平

新年刚过，芜湖市即开始召开全市“两会”。作为市政协医卫界别的委员，孙礼侠在“两会”召开时感受到了市委、市政府对医改“鲜见的”高度重视。

政协会议期间，常务副市长首先来到医卫组，同与会人员座谈，交流医药分开改革的感受。紧接着，市委书记陈树隆也专门来到医卫组，就医药分开改革听取与会人员的意见和建议。这对于已经参加过若干次政协会议的孙礼侠来说，是“极为罕见的”。

从去年12月31日成立三大医疗集团开始，很多具体的操作层面的事情仍在谋划当中，集团内部的融合尚未真正完成。“不过，‘两会’之后，很多具体的整合程序将会逐步展开。”孙礼侠说。

对于这一切，孙礼侠似乎胸有成竹。其实，推进医疗集团化改革早在2008年就有规划。

芜湖市是一个医疗资源相对丰富的城市。市区既有省直管的医院，也有与芜湖同为地级市的宣城市办的医院，还有部队、企业以及民营医院。同时，芜湖市也是一个医疗资源分布极不均衡的城市，市属的5家大型医院全部集中在市中心的镜湖区。

“医疗集团化，就是要让资源进行重新配置和整合，使人、财、物能够最大化地发挥规模效应。”韩肃如是说。

为组建医疗集团，芜湖市专门成立医疗集团管理委员会，作为负责医疗集团投资、管理、运营的高层次议事决策机构。管委会主任由市政府常务副市长担任，副主任由市政府分管副市长担任，成员包括市委组织部、市发改委、财政局、人保局、卫生局、医疗集团和医疗机构药品管理中心等各方代表。

同时，芜湖市改革公立医院管理体制，建立以医疗集团为核心的法人治理机构。医疗集团在管理委员会的领导下实行集团院长负责制，负责医疗集团日常运行管理。

此外，市财政局、市卫生局等协同市人保局、审计局、药监局、物价局、环保局、工商局、质监局等依据各自职能，对医疗集团实施监管。

改革者们认为，这样的规划，就是要基本建立决策、执行、监督“三权分设”的机制。

韩肃认为，成立医疗集团管理委员会带来的好处是非常明显的。“以前，医院想办一件事，要跑卫生局、财政局、审计局等很多相关部门。现在，医院有什么问题直接上管委会，这样一下子全解决了。这不仅提高了效率，降低了行政成本，也有利于医疗集团独立法人治理结构的运行。”

在改革者看来，这样的整合还会有益于医疗资源的合理分布。在医疗集团内部，人才、技术可以优化组合，资源可以共享，使得像CT、核磁共振这样大型医疗器械能够最大化地发挥效应。在外部，三个医疗集团发挥各自的传统优势，进行“良性竞争、错位发展”。

依据这样的规划以及对改革效果的乐观估计，孙礼侠在穿梭于繁忙的“两会”和医院日常的业务工作的同时，已经开始思考医疗集团未来的发展走向。

在此之前，孙礼侠曾通过多次登门拜访，终于将一名很有名气的肾内科专家引进到市第一人民医院。

从某种程度上来说，孙礼侠和他的第一医疗集团能否取得成功将直接影响着整个医疗集团改革的最终走向。

与其他两家医疗集团不同的是，第一医疗集团正在整合的是三家有着较长发展历史且各自独立的医院。

“不像其他两家医疗集团，他们要整合的是本来就有着‘亲缘关系’的医院，我们要整合的三家医院以前相互并不了解，都是具有完全建制的医院，且集团内部没有一家医院在三级甲等之列。这样的整合和发展是相当具有挑战性的。”孙礼侠不得不面对这个问题，“提升为集团后，当前重中之重是将一院提升为‘三甲’医院，以在三家医疗集团中具有竞争力。”