不久前接到一位大学同学的电话，他如今在一家经营体育场馆的事业单位负点小责。随着奥运经济热潮逐渐退去，他们也开始筹划未来的生存模式，用科学点的话说，要做一次战略规划。

在启动这个项目之前，他问我能否提供一些教授或者靠谱的战略咨询公司名单，他们想请这些经验丰富之辈前来为领导灌输一些战略常识、统一思维方式，最好还能提供一些战略分析的工具和辅助。

应该说，这是一个好的事情，战略这个词虽然被国人炒热又摒弃，但对于一个希望长远发展的机构来说，战略一定是一个充满痛苦抉择与对未来憧憬的争辩过程。好的战略公司，能够帮助这些机构在争辩中达成共识、丢掉坏习惯，以一种新的方式生存和竞争。从这个角度看，战略可旧可新，合适就好。

但当我浏览一些大的商学院网页，点击教授与研究的页面之后，我却发现，中国的学校里，充斥着各种国际化、并购、联盟的战略研究，教授所研究过（或者授课过）的行业，不是新经济热点，就是大型、超大型的垄断行业。看上去，教授的学术观点也很鲜明，但很难说，这种观点如何作用于其它行业。

我不能说这些巨型企业所在的行业不好，从经济规模上看，新经济和大型企业对于社会发展的推动作用，的确会更明显。但从学术研究看，规模倒真的不一定和贡献成正比。

原因很简单，大型企业一般会形成垄断，或者是资源垄断，或者是渠道垄断，也可能是政府关系方面的垄断。别人插不进来脚，导致企业不必担心竞争，而这种背景下所研究出的战略，即使成功，也不容易复制。

反而是那些苦苦挣扎的小企业，从一个小地方，从不大的规模开始，逐步发展，经过千万元收入，再经过上亿元收入，直到几十亿元收入；经过了创始人内讧，也经过空降兵管理，最后形成自己的管理模式，这种企业如果认真研究制定出案例，无疑会是很好的教科书。

举个例子，8月27日的新闻，在香港联交所上市的李宁公司发布中期业绩，公司上半年收入增长32.4%至40.52亿元港币，净利润增长41.6%至4.73亿元。就利润而言，这次李宁已经超过阿迪达斯。后者和耐克公司一起雄踞世界运动用品制造商的前两位。

如果在10年前，有人说李宁的目标是超过阿迪达斯，肯定会被笑话，但谁又能说，从现在开始的10年之内，不会有第二家中国运动品制造商也进入世界前三，如果它能够很好地学习李宁公司成功经验和战略。

李宁的战略很简单，一方面用阿迪达斯和耐克作为对标企业，研究领先者的品牌塑造、营销布局以及各种优势能力；另一方面则在国内广泛听取相关领域专家的意见。这些专家不是那种被包装成全才或者国际化的大师，他们都是各自领域的专家，仅从各自擅长的知识结构，来分析李宁公司发展的优缺点，这些不同观点总结起来，就是公司战略很好的方向指导。

求大、求快，一直是困扰中国企业的毛病之一，但很多人也都明白，大规模的管理并不容易。这就如同很多家长都希望自己的孩子成为神童，小小年纪就上大学，却同时担心跳级太多影响学习。结果就降低孩子上学年龄，或者压缩上学时间，迅速完成某个阶段的教育。

这种速成的神童，大多数会在成年后，重新用几年时间来完善自己，从成果角度看，这些人对社会带来贡献的年龄，并不会提高很多。

9月，很多学校都开学，而从这个时间开始到年末的几个月，很多中国企业也在经历金融风暴后反思未来战略的制定。这是一段学习的时光，但要找好学习的方向。