自2000年之后，王景琛的生活，便处于飘泊中。

2000年，他由中国人保内蒙古分公司调到新疆分公司任总经理；两年后，经过一番周折，找好了妻子在新疆的工作，夫妻团聚。

仅过了两年，2004年，王景琛又被调离新疆，赴湖北分公司任总经理，不久，妻子跟到了湖北；不料，2007年，他又从湖北被调到了辽宁，任集团所属人保财险辽宁省分公司总经理。

在中国人保集团，像王景琛这样的人，被称为“交流干部”。王景琛的目标是把“交流干部”做好，“在哪儿都有一个好口碑”。他的这个目标，已经得到了人保职工的认可。

2008年10月15日，保监会深入学习实践科学发展观活动学习报告会在京举行，王景琛就中国人保基层单位如何贯彻集团党委提出的“践行科学发展,再创人保辉煌”这一主题，通过视频会议，向全国保险系统党员领导干部作了专题报告，报告得到保监会领导的高度肯定。

领导艺术之一：

在困境中突破

王景琛到辽宁不久，就迎来了一次大风暴——辽宁省保监局举全局之力，组织了18个人的调研组进驻沈阳分公司。

保监局之所以有这样的行动，是因为自2004年以来，辽宁车险业务竞争日趋激烈，各保险公司纷纷以高手续费、高返还、低费率等手段争抢业务。2007年初，沈阳车险市场的最高返点达到40%以上，全省行业车险业务经营陷入严重亏损的困境。

调研组进入人保公司，是希望了解行业现状，寻找恶性竞争的原因及治理策略。

王景琛认为，这是一个着手规范自身经营行为和整顿市场秩序的大好机会。他对班子成员说，人保集团党委屡屡强调必须把强化内部管控和风险防范放在突出位置,作为辽宁保险市场上的一支主要力量，人保辽宁分公司有责任引领全省保险业规范经营和健康发展。因此，我们不仅要积极配合，还要主动自查整改。

王景琛很快拿出市场整顿方案。当年6月，辽宁人保向平安、太平洋、中华联合等公司发出“加强自律、坚持依法合规经营”的倡议书，大家一起签订了《辽宁保险业依法合规经营责任状》。

此后的几个月里，市场秩序明显好转。目前，辽宁车险市场整体手续费水平大幅下降，由规范前的最高40%多回落到现在的15%以下。今年8月，辽宁保监局专门到人保公司召开全省整顿规范车险市场秩序现场会，对王景琛主动规范经营给予了肯定和表扬。

车险市场一直是各家保险公司的治理难点，辽宁人保亦不例外,车险业务多年来总是亏损或者处于亏损的边缘。王景琛发现，人为因素过多是问题关键。他想出的主意是理赔人员轮调和加大科技手段相结合的办法。一方面，对9个市分公司分管理赔工作的副总经理或理赔中心主任进行调整交流，各市分公司也对非同城支公司理赔管理干部实施交流；另一方面，依靠现代科技、强力推行查勘车GPS卫星定位系统和远程定损系统，设立了13个远程定损中心，建立了覆盖所有中心市区和有核赔权限县区支公司的100个远程定损点。非快捷案件一律采用远程手段，由定损人员在主控室里进行定损，初步实现了网上异地交叉定损，车险赔案可以随机在不同市分公司之间确定具体的定损人员，最大限度地减少了人情因素的干扰。

对此，人保集团总裁吴焰称赞道，这种做法是以改革的精神，通过经营模式的转变堵塞利益漏损，它的意义在于逐渐构建了人保的合规文化。

领导艺术之二：

科学发展是第一要义

对于人保这样一家中国保险业骨干企业来说，引领和规范市场虽然是它当仁不让的使命，但如何又好又快地发展，以服务民生、保障经济，绝对是第一要义。

王景琛是一个到哪儿都要认真调研的人。到了辽宁，同样不例外。在全省走了一圈之后，王景琛认为，公司存在着发展跟不上市场节奏、赔付率高和员工士气低落等问题，症结在于贯彻落实科学发展观有差距，企业和职工都需要正确处理做大与做强、规模与质量、速度与效益、发展与规范的关系。

在寻求解决职工“小富即安、小步即满”、“重计划、轻市场”、“重规模、轻效益”观念的同时，王景琛觉得，人保辽宁财险必须寻找到新的市场亮点，才能够应对市场竞争的需要。

恰逢其时，人保集团提出了开发农村保险市场的重大举措，王景琛把农村保险当成了突破口。在市场分析的基础上，他向辽宁省政府有关部门递送了开展政策性农业保险的建议书，主动汇报，争取支持。如今，辽宁省政策性农业保险业务，几乎全被人保公司拿了下来。

此外，王景琛还以农村治安保险为切入点，拓展了农村家财险市场；以农村交通协管为切入点，拓展了农村车险市场；以农信社渠道为切入点，拓展了农村意外险市场。与农信社合作，辽宁人保开发设计了农村家人平安系列保险、农村中老年意外保险等10款创新保险产品，到今年9月末，辽宁农信社系统代理保险业务收入已达3300万元，比上年同期增长近6倍。

交叉销售是人保集团大力倡导的营销模式。这需要人保旗下的财险、寿险、健康险等公司改变以往单打独斗的做法，挖掘现有客户资源，进行产品和服务的深度营销，也更需要企业领导有全局意识和整合资源、拓展市场的魄力。王景琛根据辽宁实际，建立考核办法、完善销售模式、强化业务督导，使得交叉销售成为辽宁人保发展的又一个增长点。截至今年9月末，辽宁人保系统交叉销售保费合计8271万元，完成年计划的150.38%。

一年多来，辽宁分公司业务发展和经营效益状况明显改观，步入协调发展轨道，实现了“一高两低”（保费收入增幅高、简单赔付率低、综合成本率低）。截至今年8月末，保费收入增幅19.6%，高于辽宁财险市场增幅3.71个百分点；简单赔付率为41.81％，低于全省行业平均水平4.99个百分点；综合成本率为93.6%，明显低于当地主要同业公司。

领导艺术之三：

“三不”与“三多”

王景琛是个喜欢琢磨的人，工作之余，除了看看书，几乎没有别的兴趣爱好。

自人保提出以科学发展观统领全局以来，王景琛就一直琢磨他的企业如何科学发展。科学发展观的核心是以人为本。如何把以人为本落到实处，作为领导者，王景琛认为首要的就是营造一种和谐向上的文化氛围，而人保近两年来大力倡导的就是“以人为本、和谐奋进”的企业文化。

为此，他信奉沟通至上的原则。

到新疆的第一年，王景琛就跑遍了全自治区所有支公司，职工有什么想法、问题、困难都可以当面向他提出来。

在湖北恩施，因为待遇问题而情绪激动的员工听说他来，聚拢一起要讨说法。面对议论纷纷的职工，王景琛明确表态，大家一个一个地说，对于反映出来的问题，自己能够解决且政策允许的，他当场给出解决问题的期限；自己没权解决，但政策有可能变通的，请示上级意见，能否解决7天内必复。

王景琛觉得，当“一把手”，就要做到“什么样的话都能听，什么样的人都能容，什么样的委屈都要能承受”，而且要做到“三不”与“三多”，即不自私、不忌妒、不参与；多想别人的好处、多想别人的难处、多想别人的长处。

王景琛处理过很多人，也批评过很多人。但凡是被处理和被批评的，他都要亲自当面谈话，听听对方意见，也解释自己为什么要这样做。

因为充分沟通，被王景琛批评处理的人，几乎没有吵闹或者纠缠不清的。

2007年4月，辽宁分公司的负责人即将离任，由王景琛接任。他向前任提出的要求，就是能陪他一起到下面去听听职工意见。

他对前任说，前任在市场人脉、新产品的开拓、市场的把握等方面能力都非常强，但与职工的沟通上可能存在问题，给工作造成被动。因此，离任之际，如果能够真正听到职工的所思所想，还是非常有益的。

听了王景琛的话，前总经理欣然与他一起跑遍了辽宁分公司下面127家机构，了解问题，分析对策。

在公司业绩上升的同时，王景琛的变革也侵犯了一些保险中介的利益，威胁恐吓的电话，他也接了不少，但王景琛认准了一条：认准的事就必须去做，不能怕伤人。

因为，勇气也是领导艺术的重要内容之一。