本报讯 （记者黄仕强 通讯员张雯）因为“导师带徒”活动而结缘的搭档，从2011年算起，在中冶建工共有 1625对。虽然他们中的大多数已结束了“导师带徒”协议期，但是彼此之间仍旧保持着师徒的称呼和情谊。

2011年，中冶建工集团正值新签合同和营业收入跨入“双百亿”的关键时期。公司的迅猛发展导致用工需求猛增，仅新招录的应届大中专毕业生一年就达五六百人。

如何让这群新生力量快速完成职场转型，避免人才断层制约企业持续发展？该公司开始正式推行“导师带徒”制度。

在姚文伟等一批师傅的记忆里，自己在刚刚参加工作时，也曾经有过不少“老师傅”带过他们。但是，因为缺乏规范的管理流程，很多工作或生活问题还是得靠自己琢磨。

为了更好地达到导师带徒的实效，切实解决“不愿带、不愿跟”和“不会带、不会学”的现实问题，该公司建立了“公司统一制度、统一平台，人力资源处牵头，二级公司分级组织”的管理模式。

在签订协议期间，师徒会在同一地点工作，如导师工作地点或单位发生变化，对徒弟的培养计划也会进行相应调整，以保证教学时间。

导师和学生的匹配度亦是管理制度中强调的重点。在徒弟选择导师时，采用“定岗即定导师”的原则，以徒弟岗位的直管上级或同级业务人员作为导师人选。同时，徒弟有权向导师或管理部门提出有关自身培养的合理意见和建议，甚至向管理部门提出更换导师的申请。

如今，在中冶建工，师徒关系已经不再局限于技艺的传承，或者塑造传统意义上“一日为师、终身为父”的情感纽带，而是更贴近于高等院校人才培养系统的“导师制”。师傅不仅要注重对徒弟业务知识的培养，规范徒弟的岗位行为，还要在工作、生活上给予及时的帮助和关心，更为重要的是去指导徒弟的职业规划，引导徒弟更为全面地去思考问题、处理问题，从而提升徒弟的综合能力以及对行业的整体认知。

项目经理郭新已经带了三个徒弟，他觉得签订协议能让师傅对徒弟产生一种责任感：“相比之前，你会花更多的时间和精力去培养他们。”

随着中冶建工集团不断发展和扩大，来自外地的青年员工也越来越多。在他们入职定岗后的5个工作日内，管理部门就会组织师徒见面会，签订师徒协议。对这些在异乡打拼的年轻人来说，有一位职业生涯的引路人，正是他们迫切需要的。

要让师徒制这样的老传统真正适应现代企业发展的新环境，需要企业通过制度、文化等多重手段为其提供生存的土壤。