“四公司现在什么都缺，就是不缺钱。” 这是在中铁十一局集团四公司职工代表大会上上级领导一句幽默的话，但也道出了该公司的变化。

近年来，该公司把“现金为王”作为跳出企业发展的“阿喀琉斯之踵”的抓手，一举唤醒和激活了“沉睡”多年的4.71亿元“僵尸资金”，资金集中度达92%，提前还清了十余年积累下来的4.6亿元贷款，实现利润总额同比增长了33.59%。

四公司在中铁十一局集团所属的十余个工程公司中，算是个“大个头儿”，不但综合施工能力雄厚，而且“手握”诸多优质工程奖牌，年均施工能力在60亿元以上。然而，因为大多数应收工程款长期以各种理由“滞留”在建设单位的银行账户上，应该及时回笼的大量资金，成了 “僵尸”。

2014年10月，调整后的决策层重新界定了“效益至上，现金为王”的管理战略和“线路图”，把项目二次经营与资金监管和清欠工作纳入协同体系，下大力气弥补在资金管理和清欠工作上的短板，健全运行、责任、激励和考核销号机制，调整监管人员，用钉钉子的精神和解扣子的办法，对照“线路图”，聚焦到“扣眼”。

突出账户监管。通过实施“账户集中”、“定额上存”、定期盘存、动态通报和定额货币资金制度，并把定额货币资金制度纳入项目经济责任考核指标和财务主管工作考核指标，确保资金集中管理效果。

严格上交款制度。项目预付账款到位后，按预付账款金额的30%交回公司，施工后期，公司按业主扣预付账款比例退回或抵上交款。对各项目经公司核定的收益上交款，严格按照资金到位情况，及时上交，严禁挪用和占用，做到“钱流到哪里，资金监管就紧跟到哪里”，将现金流量管理贯穿到企业管理的各个环节。

用活金融工具。通过资金预算和项目资金计划的“晴雨表”，科学规划和积极利用现代金融工具。据统计，仅去年下半年办理的银行承兑汇票，就节约财务费用1122.75万元，降低了资金的使用成本。

创新清收清欠方式。一是每月对可能引发亏损的在建项目、收尾和并账项目，采取“点对点”对接，摸清项目清收清欠问题的症结所在，组织“患病”项目与职能部门、有关专家，面对面会诊，一对一开药方。二是实行双重处罚并举。在新修订的考核办法中，增加“行政处罚”，对未完成年度清收清欠指标60%的项目经理，将予以解除职务。三是进一步明确项目经理、片区督导责任人、财务及经营主管的奖惩比例。四是创新收清欠方式，先后以银行保函置换方式提前收回质保金2733万元、通过法律诉讼收回被拖延了10年的欠款121万元、集中优势资源协调收回欠款3160万元，超额计划118.5%。