对于中国企业来讲，把产品销售到海外，仅仅是国际化发展的第一步；整合国外企业、把工厂建在海外，逐渐在全球完成产业布局，才是国际化水平达到更高阶段的第二步。但在走出去的过程中，很多企业都因为种种原因交了学费。

2012年，长虹旗下的华意压缩股份公司在西班牙巴塞罗那收购了全球轻型商用压缩机排名第四的cubigel公司，将它改名华意巴塞罗那压缩机有限公司，简称HCB。

3年过去了，之前几易其主都未能走出困境的HCB，在长虹、华意技术、销售及原材料诸多方面的协同下，逐渐步入良性发展轨道，成为长虹继黑电产业走出去之后的又一力作。

长虹华意是如何克服“水土不服”、让cubigel公司在短时间内起死回生的？华意又经历了哪些中西文化的碰撞与交融？日前，华意压缩常务副总经理吴巍屿接受笔者采访时透露出成功的秘密。

一个厂子4家工会

走出去运营一个工厂会遇到很多问题，但在吴巍屿看来，首要的问题就是当地的法律环境。简单地说，这中间既要输入我国的文化理念，又要尊重当地的法律法规、风土人情，才能共生共赢、和谐发展。

跟中国的一个工会统领全体职工的构架不一样，cubigel公司原有职工近600名，共有4个工会组织在各自运行，代表职工来跟资方谈判、交涉，维护自己会员的合法利益。此外，还有少量无党派人士没有加入工会。 “总体说来，与4个工会一一对接，确实有点让人头大，前期是很考验人的。”

作为收购条件之一，华意入主之后对cubigel公司的近600职工进行了梳理、合并与优化，最终，保留了380个岗位，剩下的200多名职工由西班牙政府负责裁员安置。出于语言交流、稳妥推进等多方面的因素，华意请4个工会组织出面参与了裁员的沟通、协调工作。

尽管如此，裁员的过程仍然困难重重。“比如一些双职工家庭，本来两个人都不适合留下来，但是都裁了肯定不人道。这个时候就需要去找工会出面协调，让妻子先出去，丈夫留下来挣钱养家。不论在哪个国家，企业都需要在保证盈利与人文关怀之间找到一个平衡点。”吴巍屿说。

输入企业文化

在西班牙，别说老板，就是行政人员与一线工人都是分开的。平时，老板不会去生产线，工人也难得见到行政管理人员。因此，一线工人没有机会了解企业长远的目标，他们只管把手上的任务完成、领到工资。

华意入主cubigel公司之后，基本上都保持着4个中方管理人员，总经理、财务总监，以及生产经理、人事经理。这些人都是深谙华意文化的行业精英，很快就把华意的企业文化中的诚信、责任、担当等精华部分输入到西班牙员工中。企业负责人还通过面对面交流、开会沟通等方式，把公司的现状和未来的经营目标真实地告诉西班牙员工，让他们十分惊讶的同时，也很感动，这在以前几乎是不可能的。

在严格考核的前提下，西班牙工人很快就从各个方面都感受到了中国企业的不同：中国的管理者喜欢到生产线上去跟职工打成一片，一个笑脸，一声问候，一句辛苦了，都给西班牙员工带来很大的鼓励。中国企业里流行的节日送慰问品的做法，也被华意带到了西班牙。“过节我们发火腿慰问；气温太高时送饮料；过三八节时，我们也会按照惯例给女职工送一点化妆品作为节日礼品。”

这些中国企业经常见到、但欧洲企业用得不多的小温暖，给西班牙员工带来的心理感受特别好。人心，就这样慢慢凝聚起来，员工精神面貌有了很大提升，工作热情大大提高。

“入乡随俗”

中国企业走出去，既要支付较高的人工成本，又要面对员工截然不同的价值观，如何保证企业正常运营、实现赢利呢？吴巍屿说，这是一种博弈，既要硬性要求，又要做必要的妥协。

吴巍屿介绍说，欧洲人都很重视家庭生活，西班牙人也一样。他们特别看重举家一起外出度假，有可能从年初就已经安排好了全年假期如何使用，甚至可能提前半年、一年将酒店、机票订好。在这样的情形之下，你要他临时加班肯定不现实，周末老让他上班不能陪伴家人，也不现实。

“这对我们管理者来说也提出了一个新的课题，你得根据销售形势做好预判，提前安排好生产，尽量避免突发加班。”遇到有特殊情况需要临时加班时，管理人员会主动去跟员工交流、沟通，让他们接受，然后愉快地加班。

“既要严格管理，又要有人文关怀；既要输入我们的文化，也要尊重他们的文化与价值观。办企业，技术与技能都是硬性的，但人的管理是软性的。这一点，在世界任何一个地方，都是一样的。”

吴巍屿表示，中国企业真正走出去的路还很漫长，语言障碍、当地的文化背景、基础配套设施及人力资源等壁垒，都制约企业的海外发展。把产品销售到海外，是企业走国际化路线的第一步，整合国外企业把工厂建在海外、逐渐在全球完成产业布局，是第二步，全球化运营是第三步。“在大长虹的资源背景与协同下，华意压缩的第二步走得十分稳健。”