云南是个令人神往的旅游圣地，因为它以大自然所赋予的独特旅游资源、四季如春的宜人气候，吸引着四方宾朋，八方来客。与它紧紧相连的广西，同样是一个令人留恋忘返的旅游好去处。在云南和广西之间构筑一条高铁大通道，两地的旅游资源就可以实现优势互补，两地的百姓借此就可以更好地在创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念的引领下，快步进入全面建成小康社会。

云南又是一个神秘莫测的地方，不仅山峦叠嶂，沟壑纵横，而且遍布都是喀斯特地貌，地壳十分活跃，进入本世纪头20年，地震频发……在这样的生态环境上动土修建高铁线路，这对于修路架桥的建设者来说，无疑是一大忌。而中交四航局一公司云桂项目部担负施工的25.582公里线路施工任务，恰巧是桥隧相连。

原本习惯了在大江大河筑路建桥的中交四航局一公司员工，在与贵州、广西和云南3省区交界的文山州广南县境内修建高铁，可谓每走一步都布满了风险，每完成一项分项工程都面临着严峻的挑战。

5年时间过去了，云桂铁路客专沿线原来层峦叠嶂的山野里，凭添了拔地而起、一座座高耸入云的百米桥墩和穿越千奇百怪的地质溶岩的一座座隧道——云桂铁路从广西首府南宁，一路向西，直奔云贵高原的明珠、四季如春城的昆明。

工程建设虽然充满了艰辛和挑战，但是作为云桂铁路客专建设者，他们在这里付出的同时，也经历着成长和蜕变。

喀斯特地质隧道施工无风险

在隧道施工领域，流传着这样一种说法：“没有在云南修建过隧道的队伍，算不上真正的隧道施工队伍”。其原因就在于云南千变万化的喀斯特地质结构——迷宫般的地质变化，隧道施工时，随时都会遭遇各种围岩生成的陷阱。

说来也巧，这个公司的项目部恰恰就是以隧道施工为主，隧道总长为21.278公里，占施工线路总长的83.18%。

地质条件差、施工线路长、规模较大……施工路上，荆棘丛生，“陷阱”遍布，面对如此严峻的施工生态，如何确保项目管理和施工作业安全、优质、高效、顺利地按照目标节点稳步向前推进，这对项目部一班人是个不小的挑战和考验。项目上场后，四航一公司党委书记、项目包保领导陈国良、项目经理张丛明和项目书记林清不约而同地把眼光首先聚焦在隧道施工队伍管理上。

陈国良、张丛明和林清心里都明白，隧道施工能否按照预期目标顺利落地，比拼的关键在于施工队伍的管理，可以说，隧道施工的每一步都充满了风险和挑战，在它的背后是对隧道施工管理模式是否适应风险管理需要和管理能力的双重检验。

在新的监管举措没有出台之前，他们基本上沿袭传统的包保管理模式，对于项目管理层来说，当时是省心了，但是，诸如施工技术遇到的问题，安全管控和资源集成管理问题，隧道施工队伍驾驭不了，施工所需的材料是用了，机械装备也满足了施工需要，劳动力也足额配置到位，施工进度仍不尽如人意，安全风险也不断地危及正常施工，返工现象更是时有发生。经过反复权衡和调研认证，他们决定改革传统的管理模式，从包保管理模式改为劳务分包和架子队管理相融合的全新模式，并且先在麻栗树隧道横洞试行。

把劳务分包与架子队管理模式相结合，最明显的特点是，实现架子队管人与管事同步，其次是项目部不再是甩手掌柜，技术管理人员和服务人员也不再觉得隧道施工如何与己无关，以项目部技术、安全和质量管理人员为监管层，现场生产骨干为管理层，以合格的劳务人员为作业层的三维施工监管模式构筑起管控体系，把项目部所有员工都摆进去，谁也不再是局外人。架子队按照“1152”配备人员，即1个架子队长、1个技术负责人、五大员（技术员、安全员、质检员、材料员、试验员）、班组长、领工员。“要素到位，责任到位，管理自然到位，隧道施工更是一天一个变化。”那莫1#隧道架子队队长谢强说。

“架子队从人、料、机入手，集中精力抓好现场施工资源配置管理，确保隧道平安顺利进行，项目部则着重从制度建设、学习引导和施工监管入手，集中精力抓好服务和监管，确保现场施工按照各项制度的要求，科学、有序地进行。”张丛明介绍说。为了让那莫1＃隧道架子队集中精力，根据制度安排，组织施工生产，项目部建立健全了与那莫1＃隧道施工管理有关的架子队管理、班组劳务人员管理、教育培训上岗等各项管理制度，如交接班制度、跟班制度、奖惩制度、管理人员、作业人员执行“一岗双责，岗责结合，责权利对等”的岗位责任制度。同时，严格监督材料计划，从源头上严把材料采购关、质量关和使用关，无论材料大小多少和值多少钱，一律先行预算计划，审批采购，现场登记材料进出，及时跟踪材料使用情况，做到采购不影响施工又防止材料使用超耗。

那莫1#隧道试行架子队管理模式不到3个月，收到明显成效后，项目部很快在全线的所有隧道推广这一做法。全线的隧道施工新局面很快打开，所有隧道施工的进度、质量和安全，以及成本可控，特别是施工安全和工程质量明显提高，窝工、返工和浪费现象基本杜绝。麻栗树隧道横洞施工先后穿越4个断层破碎带，地质情况极其复杂，2013年1至7月完成正洞开挖Ⅲ级围岩140米，试行4个月后，完成Ⅳ级围岩170米、Ⅲ级306米；2014年完成Ⅳ级围岩220米、Ⅲ级361米；2015年累计至8月，完成Ⅳ级围岩133米、Ⅲ级249米；9月1日，隧道顺利贯通。那莫1#隧道进口数据对比也很明显：2013年完成正洞开挖Ⅴ级围岩108米，2014年1月至6月完成Ⅳ级围岩51米，试行后，2014年下半年完成正洞开挖Ⅴ级围岩140米、Ⅳ级87米；2015年累计至8月，完成Ⅳ级围岩341米、Ⅲ级90米；8月26日，隧道顺利贯通。两个高风险隧道顺利贯通推动了项目部后续工作开展，缩短了整个项目的施工工期。

……

2015年10月3日凌晨1时，随着云桂铁路控制性工程——阿福隧道的顺利贯通，由这个项目部担负施工的云桂高铁项目管段内所有隧道全部贯通。

“一炮一领一跟”强化安全管控

“安全就是竞争力。”这是项目部主管安全的副经理梁启健的口头禅。

由这个公司云桂项目部负责施工的战线长、分项工程多，现场作业人员也多。此外，较高的桥隧比，对火工品的需求量也很大。因此，提升所有作业人员的施工安全意识，加强安全教育，营造良好的安全生产氛围显得尤其重要。

对此，他们根据现场实际施工情况对职工开展安全教育，组织安全技术知识、安全管理文件的学习或进行一些施工管理经验的交流活动；组织开展对作业人员的安全教育培训，采取分不同班组、工种进行培训考试，未参加培训或者考试不合格者将不得上岗作业。

阿福隧道下台阶进行钢架支护作业时，支护完成后该洞口技术员范斌前往报检，发现钢架连接处4颗螺丝只上了两颗，范斌严格按照项目部的管理制度向劳务队提出整改要求，并通过控制火工品发放的方式，促使作业班组及时消除安全隐患，确保了第一时间排除安全隐患。

“火工品管理，一直是项目部、安全部人员的心头肉，格外重视。”项目部安全总监许金萍如是说。施工高峰期，项目部一个月使用的火工品达40吨左右，使用火工品的分项工程又比较分散。为了方便现场施工所需，项目部在沿线建立了6个火工品库。随着火工品库房的增加，给现场火工品管理也带来了诸多麻烦。对此，他们从强化管理制度建设抓起，采取“一炮一领一跟”的管理制度，就是一次领取的炸药，只能用于一个作业面爆破，并由技术主管、安全主管和分管领导签发，从申领出库到没有用完的火工品退回炸药库，由专人全程跟踪，确保火工品的使用绝对安全。从项目开工建设到全线结束火工品申领使用，火工品使用管理一直处于安全可控状态，得到了建设单位和当地政府监管部门的充分肯定。

六年重复同一种自选动作

针对员工普遍比较年轻，很多施工经验需要积累，这个项目部因地制宜，结合施工生产的需要，为每个年轻技术人员量身定制了成长计划和传帮带责任人——导师带徒制度，项目部总工程师和工程部部长等技术骨干利用深入到各工区和分项工程工点检查指导工作的机会，为现场技术人员进行培训学习、指导，做好传帮带工作，有效地使导师带徒制度落地生根。

与此同时，他们充分利用各工区、分项工程工点技术人员到项目部参加各种会议的机会，在会前或会后由总工程师组织专业技术知识、技术管理文件的学习或进行一些施工管理经验交流活动，这样一坚持就是近6年时间。

如今，中交四航局一公司云桂项目部已经超过了6个年头，项目管理水平明显提升、生产效益显著提高。成就了项目的同时，也培育了一批年轻的管理和技术人员。“在工作中遇到的难题不重要，重要的是年轻技术人员得到了历练和收获了难得可贵的工作经验，掌握了处理问题的方法，而这是全体员工最美好、最难忘的回忆，更是一笔受益终生的宝贵财富。”站在高耸入云的大桥上，一眼望去，从广西自治区首府南宁通往云彩之南春城昆明的铁路客专，就像一条美丽的彩虹，公司党委书记陈国良感慨地说。