我们班负责淄博市中心城区配电网运维检修，管辖供电线路895公里，承担着25万电力客户的抢修保电、便民服务等任务。我们班是如何练好内功，强身健体的？

推动“四大体系”落地

山东电力在总结班组建设规律的基础上，突出顶层设计，打造以责任、标准、对标、考评“四大体系”为支撑的班组建设新模式。为我们班抓牢基础管理，提升核心业务指引了一条科学路径。

责任体系明确“谁来干”。我们成立了班组建设工作小组，班长任组长，全面负责班组建设工作。下设班组建设专责人、对标小组和考评小组。专责人负责日常检查，对标小组负责核心业务管控，考评小组负责业绩考评。

标准体系明确“怎么干”。我们将班组工作细化为23项评价标准，每项标准明确专责人，通过工作有标准、责任有分工，确保每项工作在班组快速执行，有效落地。

对标体系明确“干什么”。在省电力公司的统一组织下，我们将核心业务提炼成指标，与全省同类班组开展对标竞赛，明差距、找短板、促提升，形成了“对标、分析、提升、再对标”的良性循环，激发了班组比学赶超的动力和潜力。

说到班组对标，我们还有个小窍门，就是抓三化，即工作任务化，措施具体化，任务措施口头化。例如要提升“公用配变评价”这一指标，第一要做到工作任务化，将指标提升分解为“做好降低故障停运率、降低过载率、降低低电压客户比率”这3项重要任务。第二要做到措施具体化，针对这三项工作任务，我们分别制定了具体措施。如降低配电变压器故障停运率，采取的措施就是定期检、勤巡查、消隐患，确保零缺陷运行。第三要做到任务措施口头化，将具体工作总结成便于记忆、朗朗上口的短句。比如刚才的例子中，我们将提升措施归纳为“降三率，保三零”。

考评体系明确“干得怎么样”。通过发挥考评“指挥棒”作用，让干得好的干劲更足，让暂时落后的后劲更强，营造你追我赶的良好氛围。

既然“四大体系”是加强班组建设的一项有效手段，那么我们是如何抓“四大体系”落地的呢？采取的主要措施就是四个字：“表、说、做、考”。

“表”就是将我们班组对“四大体系”的内容、分工、措施以图表形式画出来，放在班里最显著的位置，让大伙随时能看。“说”就是利用大讲堂方式，让每个人都能将“四大体系”的内容讲出来，做到张口能说、上台能讲、提笔能画，每一位班组成员都成为班组建设的“明白人”。“做”就是建立我们班自己的责任体系，对班组的每一项工作实行“主人化”管理，并给出明确的时间节点，确保责任明确、任务到位。“考”就是根据班组建设任务分工兑现考核，给每个人“开小灶”，坚决不吃“大锅饭”，做到考核到位。

现如今，在我们班组，“四大体系”已经超出它的内涵，上升为一种管理理念和工作习惯，那就是让每项工作都有目标、有计划、有落实、有考核。

创新人才培养方式

我们的人才培养，主要依靠班组大讲堂这种方式。

我们采取“人人备课、抽签上台、现场打分、绩效兑现”的方式，根据班组工作中碰到的各类问题，由班长提前下发讲课题目，随机抽、黑板讲、相互问、共讨论。每个人都提前准备好讲课内容，抽签上台讲课。你一笔、我一划，你一个观点，我有不同意见可以立即提出来讨论，正是这种互动式的思想碰撞和团队式的头脑风暴，让大家集中力量把问题讲透彻，搞明白。

我们把平时工作中碰到的难题搬上大讲堂，探讨出不少“一招制胜”的绝招。我们研发出时间继电器延时合闸装置，原来10kV线路全线恢复送电由2个小时压缩到1分钟以内；针对班组备品备件库房探索出模块化、集装化、半成品化的三化科学管理模式，将迎峰度夏期间的故障平均处理时间缩短30%。

2015年，班组9名成员全部成为技师，3名成员成为工程师，即“双师型”人才。

加强班组建设带来累累硕果。2014年5项对标指标在全省配电运检专业班组中排名第一位，荣获山东电力工人先锋号、全国质量信得过班组。班长冯曰敏被评为山东电力和我们公司优秀班组长。

我们的班组就是一个“木桶”——桶底是班组，它为班员提供了一个广阔的平台；班组的规章制度和管理标准如同桶箍，让班员有效凝聚在一起；班组成员如同木板，团结协作、众志成城、毫无缝隙地连接在一起，形成班组提升的最大合力。

（作者系国网山东省电力公司淄博供电公司配电运维班副班长 ）

●责任体系明确“谁来干”：

成立班组建设工作小组，班长任组长，下设班组建设专责人、对标小组和考评小组

●标准体系明确“怎么干”：

将班组工作细化为23项评价标准，每项标准明确专责人，确保每项工作快速执行

●对标体系明确“干什么”：

将核心业务提炼成指标，与全省同类班组开展对标竞赛，明差距、找短板、促提升

●考评体系明确“干得怎么样”：

让干得好的干劲更足，让暂时落后的后劲更强，营造你追我赶的良好氛围