今年已经45岁的辽河油田在资源性企业中已不再年轻。因为已进入开采的中后期，开采难度及成本加大，资源接替不足，加之经济下行，国际油价一降再降，已经给辽河油田的可持续发展增加了很大难度。加上国有企业固有的机制不活、冗员过多等问题，使辽河油田发展步履维艰。

2014年，中国石油天然气集团公司将辽河油田、吉林油田作为扩大经营自主权试点，明确规定，两家油田今后将完全自主经营、自负盈亏。辽河油田完全被推向了市场，推向了改革的前沿。

“我们没有退路，油田的现状已经到了非改革不可的地步。”公司领导层发出了这样的信号。

一个全面深化改革的顶层设计

成为集团公司深化改革扩大经营自主权试点单位，对辽河油田来说，是挑战，也是机遇。辽河油田公司领导层审时度势，深入调研，多次征求集团公司意见，历经多轮修改完善，2014年研究制定了《辽河油田公司深化改革扩大经营自主权实施方案》（以下简称《方案》）。

《方案》针对集团公司下放的7项经营自主权和5项相关配套政策，重点把握好规模、结构、投入、产出和效益的关系，制定了“九个一体化”经营对策，即投资与成本一体化、产量规模与经济效益一体化、储量与产量一体化、产量结构与效益结构一体化、生产与经营一体化、上市与未上市一体化、开放市场与开拓市场一体化、天然气生产与使用一体化、政策支持与自我努力一体化。立足自身增收节支，重点推进深化改革、做大增量、简政放权、调整结构、强化管理、科技创新6个方面30项举措，争取实现企业效益最大化，确保3年业绩指标的全面完成，推动油田有质量有效益可持续发展。

今年3月，《辽河油田公司2015年深化改革实施意见》（以下简称《意见》）正式出台。该《意见》推出机构改革、三项制度改革、完善市场机制等17项重点内容，并成立领导小组，明确牵头领导和部门分工，细化目标措施，落实责任和完成时限，确保各项改革措施落实到位。

此次改革的总体要求为：坚持以效益为中心，以增储上产、低成本发展为目标，以专业化、市场化、社会化为方向，以结构调整、管控模式、体制机制、增长点培育为重点，进一步优化业务链，做强做精主营业务，减少低端业务，增强创效能力；进一步优化、盘活和消化人力资源，有效分流人员；进一步理顺体制机制，增强活力动力，推动油田公司有质量有效益可持续发展。

在公司深化改革领导小组的统一部署下，各系统改革负责单位和部门通过调查研究，形成了更加细化、更加完整、更具有可操作性的改革方案。

这是一个从上至下的、涉及各个领域的全面深化改革的顶层设计。

破解“五大矛盾”，激发企业活力

辽河油田曾是我国第三大油田，在我国能源企业、尤其是在工业大省辽宁，地位举足轻重。然而，随着资源减少、贡献率降低，第三大油田位次不断后移，让一些“辽河人”发出慨叹：“油田的日子越来越不好过了。”

究其原因，辽河油田存在着“五大矛盾”，被“辽河人”形象地称为“五座大山”，即产能结构矛盾。进入开发中后期，资源品位变差，优质整装储量难觅；产量结构矛盾。稠油占产量比重大，生产成本高，售价低；队伍结构矛盾。9万余人的用工总量，远超于集团公司千万吨原油产量用工数为5万人的要求；业务结构矛盾。未上市业务对油气主业依存度高，解困扭亏难度大；资产结构矛盾。非经营性资产总量较大，创效能力较低。这些问题，被以往的高油价、经济形势好所掩盖。而在当前低油价大形势下，这些结构性矛盾更加突出的暴露出来。

“今后我们不要强调困难，而是要找出问题背后的潜力，在解放思想中凝聚共识，在转变观念中理清思路，在改革创新中找到出路。”公司领导多次强调。

面对“五座大山”，辽河人以当代“愚公”精神，向“五座大山”开战。

——实施“低成本”战略，树立“经营为生产过程服务、生产对经营结果负责”的理念，优化投资安排，保证高效措施投入。勘探上强调多发现效益储量，尽可能减少浪费。开发上，产量规模与经济效益并重，摒弃无效益的产量。通过调整油品销售结构，加大分质分输分销力度，增加稀油高凝油销售份额。

——完善市场化机制，引入竞争机制，开放外围、滩海钻探市场，促使钻井成本下降；坚持“自己能干的自己干”，进一步强化内部市场管控。对油田内部各种零散市场资源进行全面普查，实现对油区内部市场管理的全覆盖。目前，公司内部市场占有率已经达到80%以上。

——完善激励约束机制，进一步细化工效挂钩政策，形成由“发工资”到“挣工资”的共识。突出效益导向，调整专项奖励、科研和外闯市场人员薪酬待遇等政策，加大一线和艰苦岗位倾斜力度；推行月考核、月兑现，将各单位业绩完成情况与职工收入动态挂钩。

——拆庙并灶，推进机构重组整合。重点推进市场管理部与物资管理部整合，重组油田总医院与第二职工医院，将油建一公司、油建二公司整合成油田建设工程公司，重组曙光工程技术处、兴隆台工程技术处井下作业业务，对废旧资产进行整合。通过系列整合，退出部分低效亏损业务，推动机关职能转变，优化了业务结构，达到降本增效的目的。其中，共减少处级单位8个、科级机构63个。通过改革，相关业务资源配置更趋优化、工作效率明显提升、市场竞争能力进一步增强，报废资产处置业务整合年可创效920万元。

——加快企业服务职工社会化进程，顺利完成兴隆台、曙光、渤海地区980万平方米供暖业务社会化工作，推进民用燃气社会化，完成21个小区2.7万户地下管网铺设工作，同时积极引进社会资源办幼儿园8所。既提高了相关业务的服务水平，又减轻了企业的负担。

深化改革助推“箭头向上”

如何评价改革成果？辽河油田领导层一句非常形象的比喻，说明了改革的目的和目标：产量效益“两个箭头”向上。

上半年，辽河油田原油产量超额完成，为全年争取更大效益奠定了坚实的基础。

储量是原油产量的根基。辽河油田勘探系统持续推进认识创新和技术创新，树立了“老油区还有新潜力，探明区还有新储层”的新理念，通过集中开展冬季勘探会战和重点领域勘探，在岩性、火山岩、致密油和潜山等领域取得重要进展。今年上半年，新增预测储量、控制储量、探明储量分别完成计划的71.8%、85.7%和65%。

到7月底，辽河油田12家主要采油单位原油生产都保持主动态势，稳产基础更牢固。 原油超产得益于产能建设和规模压裂的驱动。自3月以来，辽河油田公司充分调动油区各单位、人员的积极性，科学配置要素，新井产能建设凯歌高奏。其中5月投产新井73口，助推新井日产油规模上千吨。规模压裂在全油田范围形成铺开之势，预计年可增产原油9.1万吨。

改革，需要精准的顶层设计，更需要众志成城的落实。“箭头向上”的根本原因，是深化改革让职工更深入地了解了油田面临的形势，增强了主人翁责任感，形成了上下同欲、共度时艰的良好态势。

沈阳采油厂开展油管修缮修理工程，通过建立激励机制，让多干多得、少干少得、不干不得的分配制度真正落到实处。此举将每年为沈采厂节约外委修理费100万元，节约油管资金投入650万元。

茨榆坨采油厂推进机关职能转变，分别将原党群工作部、厂长办公室、安全科等10个业务相近的部门合并成为4个科室，人力资源利用率和工作效率明显提高。通过调整组织结构，清退了科尔沁开发公司、机动采油大队137名外雇工。

油建公司实施了“工资总量包干分配”制度，真正将生产与分配捆绑在了一起，提高了施工效率，减少了外雇费用，同时提高了职工的积极性和收入。作为改革“试验田”之一的金属结构分公司已减少外雇工50人，节省外雇用工支出162万元，职工工作效率提高了25%，收入增加了15%。