从危机重重到再现活力，中国中铁电气化局集团二公司（以下简称二公司）仅花了一年时间。他们的秘诀很简单：通过“信合”文化使企业焕发生机，并让职工实实在在受益。

树信心：企业才能生存下去

2012年初，二公司新班子上任伊始，面临巨大的压力和挑战：铁路基建投资大幅削减，公司经营管理举步维艰，不仅大量工程缓建，而且员工信心不足，人才流失严重。

2012年上半年，二公司资金极度紧张，连续3个月没发放工资,部分人员待岗,社保欠缴半年多，因为没有参加医疗保险，职工报不了医药费。公司上下一度陷入“信心丢失、合力丧失”的危机。

“个人和企业都难免会遇到大大小小的困难，如果把困难放在头顶，它就成了灭顶石，如果把困难踩在脚下，它就成了奠基石。”当时，一位公司领导说。

公司领导意识到，稳住人心是第一位的，职工对企业有信心，企业才能生存下去。以“稳人心”作为重中之重，二公司先着手解决一些关系职工切身利益的问题。

在整个集团，二公司是职工较多也是包袱较重的一个单位，有3200名在职职工和2100名退休职工。尽管账面拮据，公司领导毅然决定多方筹措资金，先解决5300人没有加入社会医疗保险这一老大难问题。“解决职工的后顾之忧是稳人心最有效的方法，而且我们了解到，纳入医保统筹越往后拖门槛费更高。”二公司及时把这一想法向集团公司进行了汇报，集团公司专门开会研究并派工作组给予指导帮助，2012年10月1日，职工们终于能通过医保报销医药费了。

为留住人才，公司决定对青年专家和拔尖人才给予专家津贴,还分别对作业队（段）的技术人员和安质人员发放500元/月、300元/月的补贴。公司还决定每年增加几千万元的支出用于提高职工工资收入，平均每人每年增加工资5000元。

讲信誉：签了“军令状”就要严格奖惩

“工程要优良，项目要挣钱。”公司要生存下去，这无疑是最朴素的真理。此前二公司项目管理“该有的制度都有”但执行力差，与同行相比毛利率低了一大截。

尤其是，无论赚了赔了，各项目部负责人待遇都一样，而且赚了钱的反而“低着头没市场”，还被人说风凉话：“你是不是要出风头啊？这不是给我们压力嘛！”为了把这股风气扭转过来，公司决定，亏损项目干部不能提拔，连续亏损干部必须下课。

为了增强各单位、项目部的成本意识，二公司开始强力推行经济责任合同制、项目成本预算制、物资劳务招标制、公司检查预警制、经济分析定期制、结果评审奖惩制的“六制化”管理办法。

“信”的本质是说到做到。项目部向公司上交多少钱要签“军令状”，一周内不签则更换项目负责人，一旦签了就要严格奖惩。

还有一招“杀手锏”是经济分析定期制。每半年一次，把每个项目的各项指标做成PPT公布，由总经济师逐项进行点评。“人都要脸面，为什么有的项目毛利率很高，有的却亏损？什么话都不用批评，晒家底本身就是一种力量，交钱多的自然就站得直了，交钱少的灰溜溜。”

尽管刚开始也遇到不小的阻力，但领导层耐心地给大家讲道理：如果项目再不赚钱，公司再不抓住铁路建设的机会，将被远远抛在后头，如果大树倒了，职工的日子也好不了。

事实证明这一制度行之有效。管理者责任意识增强了，项目挣钱了，公司资金增加十分明显。

有了资金，职工们的各种福利待遇也就有了保障和改善，他们悬着的心也稳稳地落了地。

聚合力：让企业发展职工受益

艰难地度过了2012年的转折期，二公司领导班子审时度势，倡导树信心、讲信誉、聚合力，让“信合文化”成为引领公司彻底走出困境、搏击市场的强大精神动力。

人无信不立，企业无信不兴。要想在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地，就必须坚持诚实守信的经营方针。二公司努力兑现在工程质量、工期、环保等方面向业主做出的承诺，已经交付的工程合格率100%，优良率90%以上。

树立愿景可以让人们对未来充满期待，二公司确立了未来三年发展目标——“三进、奔五”，即：职工收入进入集团公司中上水平，经济实力进入集团公司中上水平，技术实力进入同行业领先水平；到2015年，公司新签合同额和企业营业额力争达到双50亿元。

“领导层提战略，企业发展主要还是要靠职工。我们的发展目标中很大一部分都涉及职工的切身利益，希望真正做到企业发展、职工受益。”该公司领导说，只有这样，企业才会真正形成强大的合力。

2013年4月，在职代会民主测评中，二公司领导班子以98%的满意率收获了“民心”。

今年1月～7月，二公司承揽任务19.57亿元，完成营业额23.75亿元。截至目前，该公司储备了43.32亿元的任务量。