本报讯 （记者孙覆海　通讯员谢军徐凯）“企业给了‘通天梯’，我们就要奋发努力干工作，尽快成长成才。”10月26日，在国家电网山东聊城供电公司经研所，上任不到两个月的副所长张岩告诉记者。35岁的张岩，在一线设计岗位上干了14年，今年通过竞争上岗，一跃成长为公司的中层干部。

张岩的成长经历绝非个例。在聊城供电公司，企业最重视的事情就是职工的成长成才。公司党委书记陈儒群认为，职工是企业发展的根本，为每位职工的成才创造良好的机制和环境，不仅是对职工最大的关爱，也为企业提供了源源不断的智力支撑。为此，公司为新入职的职工量身打造3年职业培养规划，推行全员竞聘上岗制度，开展双向交流、对外输送人才等等，这一招招“妙棋”，成为职工走上成功的“通天梯”。两年来，该公司一线职工中先后有3人被评为国家级专家人才，11人成为中层干部，97人晋升为高技能人才，154人被评为中高级技师，1455人取得高级工资格。5年来，有423名新职工是按照公司先培训一年、再岗位实习一年、三年正式定岗的培养规划成长起来的。

让职工最满意又最受益的做法，是公司采取的“一对一”导师带徒活动。公司选取专业技能和综合素质较高的老职工与新职工签订合同，结成一对一的师徒对子，师傅对他们手把手传授业务知识，生活上帮助，学习上督促，往往半年下来，不少新职工就能独当一面。

该公司还打破传统的管理人员任命模式，把大部分的管理岗位、专责岗位、班组长及供电所所长等岗位拿出来公开竞聘。公司总经理孙旭日表示，公开“赛马”建立健全了人才选拔的良性机制，今年以来，已有87人参加公开竞聘，共选拔出管理岗位人员25人，专职人员、班组长25人，供电所所长17人。

本报讯 （记者杨明清）10月20日，国家电网山东威海乳山市供电公司安监人员在对择村农网改造升级工程进行检查时发现，电表箱出线口未按规定使用PVC管件保护，如果不及时处理，极易产生线路老化从而导致线路漏电。当晚，公司就下发了《即时考核通报》，要求施工单位第一时间整改，对监督单位及主要领导进行了联责处罚，公司总经理李志泰也因负领导责任被扣罚了月度绩效1分。与以往不同的是，今年的考评委成员除了职能部门和督察部门的负责人外，职工代表也被纳入进来。这是乳山供电公司在继承“干群三同”管理模式中的创新发展。

乳山供电公司实行的“干群三同”管理模式是指领导和职工共同接受规章约束、共同参与教育培训、共同参加考核。

其中，干群同考采取的是“三级联动”的方式，即公司领导和职能部门可以对二级单位和员工进行考核；督察部门可以对职能部门进行考核；基层单位和员工则可定期对职能部门、督察部门和公司领导进行监督。

为让员工真正成为企业管理的主角，乳山供电公司通过工会从职工代表中推选出10名勇于担责、敢于问责的员工代表，作为考评委成员，直接参加每月的考评会，参与公司内各项考核。公司也同步大幅削减职能部门和督察部门负责人在考评委的职数，使其与员工代表所占职数比例为6:4，并把考核重心调整到业绩指标的考核，调整到管理责任的考核，变传统的形式化约束考核为正向引导的激励考核。在短短的5个月时间里，员工考核代表就按照这些自己制定的“硬杠杠”对公司领导实行绩效考核处罚20人次。

“改革，框住了领导‘特权’，放大了职工‘作用’，最大限度地聚合了发展的要素，实现了人文和谐管理。”总经理李志泰如是说。员工直接参与企业管理，带来的变化是工作态度随角色的转换变被动为主动，从原来的被管理者转变为参与企业管理全过程的管理者，主人翁责任感大为提高。