“你思考我动脑业绩难不倒”、“先行一步，做行者中的先行者”、“竞争激发潜力，差异催人进步”、“为客户着想等于为自己插上一对翅膀”……这不是一句句简单的口号，而是中国移动杭州分公司150多个班组的工作格言。

一个班组就是一道风景，一个班组就是一种独特的文化，在中国移动杭州分公司，这种具有推广价值的班组成果就有2515项，极大地增强了基层一线的战斗力和凝聚力。

破题

10月20日，记者来到中国移动杭州分公司采访，公司有关负责人介绍说：在“十二五”开局之年，党中央召开十七届六中全会，专题研究深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣。企业文化职工文化的发展要紧贴时代发展、适应职工群众要求、与职工群众生产生活紧密结合，推动形成企业和职工共同认可的核心价值观。而我们公司的品质班组建设，经过4年的打造，已经成为中国移动杭州分公司很有特色的企业文化。

中国移动杭州分公司总经理林长春说：“杭州分公司86%以上的基层员工都是80后、90后的年轻人，反映在他们头脑中的是思想倾向复杂化、生活内容丰富化、价值追求多元化，他们有知识、有激情、有想法，乐于自我管理、自我创造、自我实现，如果我们再采用过去旧观念、旧体制下说教方式方法，难以凝聚人心、难以激发他们创业创新激情。班组是公司绩效的基本承担者，是企业文化的展示者，也是落实公司战略和各项工作任务的战斗堡垒，班组强则企业强，班组优则企业优，所以，我们通过班组建设来发挥年轻人的聪明才智，激发他们创业创新激情。”

此前，杭州分公司在调研中发现，和许许多多企业公司面临的通病一样：公司的基层网点建设没有规划和操作规则，一些基层负责人的综合素质不够高，基层不能承载企业文化延续和落地的重任。如何让公司广大基层员工将“企业使命紧迫感、市场竞争危机感、职业道德责任感”有效转化为工作动力，成为杭州分公司亟待解决的新课题。

于是，2007年初，中国移动杭州分公司确立了“品质杭州 品质移动”企业发展规划，开展以“1345”为举措的“品质100”班组创建活动。

“1345”举措

林长春对记者说：“班组建设要成为管理创新的新平台、成为企业文化的重要窗口、成为员工关爱的新渠道、成为人才成长的新通道、成为杭州移动总体素质提升的新方式。”

通过4年实践，中国移动杭州分公司“1345”举措已成为职工文化的共同精神家园。

“1”——即一个体系。2009年，公司出台并持续建设《“品质100”班组建设评价体系》，将班组按区域、市场、政企、网络、综合五个类别分别设置既有共性又有个性的评价标准；

“3”——“海·陆·空”三维推进法。“海”，即全面参与，逐级海选；“陆”，即“定规、宣贯、推进、激励”陆续推进；“空”即自由空间，各具特色的班组图腾、自由的沟通方式、特色的创建举措；

“4”——即班组建设要达到“强管理、精服务、活氛围、优素质”4大目标；

“5”——“5个90分以上”，指通过班组创建活动，使班组长综合素质得到显著提高。班组成员对班组长在指导、激励、公平性等方面的综合评价的评价达到90分以上；班组管理有个性、有举措、有成效，成员对班组管理的满意度达到90分以上；班组文化建设成果明显，学习和创新成果明显，成员对班组活动的满意度达到90分以上；班组在内外部服务对象中获得较好评价，“网络人气”测评达到90分以上；班组建设有特色，有创新，有成效，领导小组对班组创建工作的评价达到90分以上。

只有13名成员，自称“非常6+7队”的余杭分公司市场部，推出“小小分流卡”、“服务联系卡”，两卡小身材大作用，提升了客户满意度。

西湖分公司文一路营业厅有35名成员，他们称“同心队”，其格言：文一同心、其力断金。为了打造学习型团队，构建和谐型班组，他们开展了“快乐服务日”、“真情故事分享会”、“读书会”、“情绪压力释放沟通会”等活动，增强了班组的凝聚力，加深了员工之间的信任感。

仅有12人的新安江营业厅，把营业厅作为“家”来经营：为了让“小家”更温馨，让生活在“小家”的成员们更具凝聚力，他们把小家进行了独特的分工，大家民主投票选举了一系列班干部，并颁发了任命书，由班长副班长负责整个厅的基本管理，学习委员负责业务知识培训，卫生委员负责厅里环境整洁，文艺委员会在一周的忙碌工作之余，组织丰富多彩的文艺活动，减少工作压力，生活委员会注意每个家庭成员的内心动向，情绪变化，有问题及时开导……每一个成员都有职位，每个成员都是家庭中不可缺少的一分子，互帮互助，共同进步。如果每月取得不错的成绩还可以颁发“家庭生活大礼包”……

就这样，在中国移动杭州分公司的150多个班组，每一个班组都不一样，都各有自己的品质。

“三个落地”

林长春介绍说：“公司的班组建设一直遵循‘制度为先，文化为魂，员工为本’的工作思路。通过这几年的班组建设实践证明，要保证班组建设工作落到实处、形成实效，就不能把班组建设定义为简单的班组活动、团队竞赛，而需要对班组建设工作进行科学管理，明确班组建设工作的方针、目标和任务。而这些方针、目标和任务不仅仅是公司管理者制定的，更重要的是得到基层班组认可和响应的，只有这样，班组建设才具有内在驱动力和自发的建设热情。”

为此，中国移动杭州分公司实行了“三个落地”。

——提升员工职业素养，推进管理落地。开展班组长培训，联合名牌大学开展“远航计划”班组长技能培训，累计受训13次531人次，其中6位班组长获得清华大学首期央企班组长论证；召开定期全地区班组长沟通交流会；组织班组长沙龙系列活动，有效促进基层班组长的管理能力。

——增强班组协作水平，推进文化落地。公司重点从落实“关爱文化”着手，提高员工队伍的归宿感、幸福感与满意度：

关心班组民生，改善吃住问题。全面建设职工食堂，并实现统一管理，统一配置，按照人数确定食堂面积；根据物价上涨等原因，适时调整餐标；放宽入住条件，逐步解决外地员工的住宿问题。

关心班组健康，缓解班组心理压力。2010年，实施EAP员工帮助计划，对所有员工进行压力状况测试，分岗位分片开展一对一专家心理健康辅导和团队辅导；采用“请进来”的方式，邀请心理学专家给有需求的班组授课。

关心班组氛围，拓展活动资源。开放vip俱乐部，给班组提供团队活动场地；“送课下班组”，开展“形象设计”、插花茶艺等受员工欢迎的生活技能培训。

关心班组思想，拓宽沟通渠道。定期收集舆情动态，了解班组舆情，召开管理层沟通日活动，搭建基层与管理层的绿色通道；深入基层，调研慰问，了解班组所想，解决班组所困，每年，管理层累计走访慰问班组上百次。

——提升班组综合竞争力，推进学习落地。在建设学习型班组的基础上，围绕企业中心工作，培育与发挥员工的创新能力，推动创新型企业的建设，公司根据不同岗位类型，与市场、网络具体业务紧密结合，采用现场技能赛的形式，面向基层开展业务、技术、攻坚、操作、服务“五能手”争创活动。

4年多来的“品质班组”建设，使中国移动杭州分公司的广大员工的精神面貌、班容班貌、管理水平、人员素质等都得到了明显提升，共涌现出班组特色举措2515项，其中管理提升类480项、业绩提升类575项、服务提升类497项、氛围营造类963项，有效支撑了公司的生产运营。2011年公司收入预计达到71亿元，通信客户数占浙江公司20%，达1000万，在激烈的区域市场竞争中保持了主导地位。