企业的“企”字，少了“人”则变成了“止业”。创办了卡耐基管理模式的安德鲁·卡耐基说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”而根据美国《财富》杂志的调查，企业实施各种战略时所遭遇的失败，73%归因于人力资源无法与战略配套。

时至今日，人才的宝贵于企业来说已经不言而喻，更关键的是两个层面的事情，即如何吸引人才和如何留住人才。

于是，一个概念在现今日益为人所关注——雇主品牌，甚至有人已经断言，创造良好的雇主品牌是人力资源管理发展的最根本趋势。

2010年10月24日，在北京会议中心举行的第五届中国雇主品牌盛典中，青岛啤酒股份有限公司荣获了“2010中国最佳雇主企业”称号，这是青啤第二次在这项活动中获此项殊荣。

荣誉的背后，青啤良好雇主品牌形象不断被承认的终极密码究竟何在？日前，记者走进青啤，对青岛啤酒员工的进取意志情况进行了调查。

个体维度：合适的人干合适的事

孙丽红刚来青啤时，只是一名普通员工。在一次青啤面向全体员工的公开竞聘中，她脱颖而出，凭借自身出色的能力和过硬的专业素养以及创新意识，在法律事务总部部长竞聘中，成为当时企业最年轻的部长，那年她才27岁。

而现在的青啤二厂酿造部过滤工段长李新海，作为一名普通的一线工人，没有骄人的学历，却始终不甘于平凡。酿造酒损的重点控制在过滤，李新海对能影响酒损的每一个操作环节进行分析，提出了在管径上进行创新的方案，使过滤酒损得到新的突破，当年为青啤节约成本125万余元。在2006年，李新海获得了“山东省首席技师”的称号。

青啤的人才观其实很简单，就是合适的人干合适的事，把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，让他们的能力和价值在青啤得到充分的实现。因为合适永远是动态的，所以任何员工只要放在合适的位置，都可以为公司创造价值。青啤遵循“没有完美的个人，只有完美的团队”，关键是“适人适岗，优势互补”。

在青啤内部，建立了成熟的员工岗位轮换体系。青啤尊重员工的个人兴趣和职业发展的选择，利用公司内部网实时刊登各部门、单位的空缺岗位信息，员工得到所在部门同意后可报名参加竞聘，在面试合格、工作交接后即可进入新的岗位。

为进一步拓宽员工职业发展通路，青啤建立了成熟的专业职位管理体系和双重职业发展阶梯，形成了职能管理类、制造类、营销类、技能类、研发类等五大职类，针对不同的专业人员，分别建立相应的职业发展通道，并结合年度绩效管理进行动态调整。

机制维度：永不停歇的创新脚步

彼得·德鲁克认为：组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看它能否使平常人取得不平凡的绩效，能否使成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助他人取得绩效。组织的任务还在于使成员的缺点相抵消。

其实，这种组织力的保证源于一个企业的机制建设。

形势永远在不断变化，对企业来说，坚持机制创新是应对这种变化的必须途径。青啤多年来人力资源机制建设的发展，正是在这个途径上的良好实践。

青啤的品牌历史悠久，在国际上的影响力比较大，可是“帆很大，船很小”。1998年，公司制定了“大名牌”发展战略，开始进行大规模的并购扩张。青啤的战略重点从“做大做强”转为“做强做大”，从扩张转向整合。

随着公司战略的调整，新的人力资源管理机制也应运而生。

当然，并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。像其他层次的创新一样，管理创新遵循着冥律分布原则：有根本改变管理实践的突破性想法，也会有大量价值不高、影响力弱的主意。但是，这不能成为不创新的理由。虽然创新就是一项概率游戏，但无疑做得越多，就越有机会从中获益。

在青啤，记者深切地感受到，一个公司能创造好的业绩，确实不是偶然的，它的背后需要强大的机制支撑。青岛啤酒创建的目标导向、合适选人、薪酬激励、绩效管理、严格约束等一系列制度，环环相扣，形成了人力资源管理的系统机制。这些机制激发了员工的激情，这些体系凝聚了团队的力量，才支撑着青岛啤酒百岁归零，基业长青。

文化维度：以企业文化为土壤

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……”这是《华为基本法》中的一段话。

而青啤认为：真正做出一个顶级企业，有七层基础，第一层是市场化的竞争理念，第二层是明确的市场战略，第三层就是产品，很清晰的品牌、品类、品种，第四层是资源，资源包括软资源、硬资源，第五层是运营体系，也就是以供应链为主线的体现价值链竞争的运营体系，第六层就是管理体系，包括风险管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等一整套的信息管理体系，第七层就是文化。

企业文化，同样被青啤放在了最高的位置。

“如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树，企业文化好比土壤，企业人力资源战略则是这棵大树的树干，人力资源管理的能力好比树枝，人力资源管理的品牌和特点好比树叶，一般通过看‘树叶’就能够知道一家企业是否以人为本，而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。”青啤公司副总裁姜宏说。

每个企业都有自己的价值体系，价值体系属于企业文化中深层次的东西。尽管不可能要求所有员工的价值取向和价值观完全相同，但必须要求员工认同企业核心的价值观。换成青啤内部常说的话，就是“一群人”不等于一个“好的团队”，因为一个好的团队一定有共同核心价值观，而一群人只不过是站在各自出发点考虑问题的松散组织。因此，团队建设中核心价值观的建设非常重要，一个好的团队，其成员在能力、性格等方面应该互补。

责任维度：以回报社会为己任

“雇主品牌”代表的是一个公司对内部的现有人才和外部潜在人才的“承诺”，如果说个体维度、机制维度和文化维度的表现是对青啤公司对内部完美承诺的话，那么责任维度就是青啤对外部“承诺”的最有力答案。

有专家说：市场经济时代，真正意义上的市场竞争是品牌形象的竞争，而品牌形象的核心就靠品牌的“角色感”。近年来青啤凸显的正是一个富有社会责任感的企业公民形象。环保、低碳、奉献爱心、促进和谐等青啤的好消息不断传来，使青岛啤酒成为一个富有社会责任感的“邻居”。

2010年4月23日，青岛啤酒在全国行业中率先启动碳管理。并以低碳为契机，积极推动循环经济，鼓励员工和合作伙伴为环境保护做贡献。

2010年5月1日，世界瞩目的上海世博会拉开帷幕，而作为世界知名的中国品牌的青啤，却意外地选择了另外一种形式登上了这个世界舞台，在位于浦东园区的低碳馆内，你可以喝到用低碳技术酿造的青岛啤酒，见到用青岛啤酒瓶做的吊灯，回收后的酒瓶被烧制成果盘等工艺品。

在世博会这个大舞台上，青啤选择了一种低调而不张扬的方式向世界展示了中国企业迎接低碳时代的信心与实力。

青啤躬行企业社会责任，赢得了国际国内的高度赞誉。联合国全球契约理事会理事陈英说：青岛啤酒的做法“符合国际可持续发展的主流趋势”。