1986年，25岁的徐冠巨用借来的2000元和父亲一起创办了家庭作坊。如今，这家作坊已经成为一家集化工、物流、农业、科技城创新园区、投资于一体的现代企业集团。2009年，虽然受到国际金融危机严重冲击，该集团总收入仍达到114.9亿元，利润7.7亿元，上缴税金5.68亿元。

这就是浙江传化集团——中国企业500强的379位。

一个杭州萧山沙地上地地道道的农民之家，怎样成就了一个财富奇迹？奇迹背后又有怎样的管理系统和企业理念作支撑？

9月10日，记者来到传化集团探寻究竟。董事长徐冠巨说，这不是三言两语就能解释清楚的。办好一个企业，除了要把握好市场机遇、符合政策导向、加强管理技术、准确运筹决策等之外，在我们传化，就是靠传化人，就是事业以人为本、发展以人为先。

关心员工的未来就是关心企业的未来

徐冠巨一直怀着一颗感恩的心，他将传化集团的快速发展概括为“三靠”，即：一靠党的改革开放政策；二靠各级政府的大力支持；三靠全体传化人的共同努力。

徐冠巨说，在我们一无所有的时候，正是有了政策的指引，才有了我们的创业；有了政府的支持，才有了我们的干劲；有了传化人的拼搏与奋斗，才有了传化的发展。

徐冠巨告诉记者，员工是企业最宝贵的资源和财富，是企业最基本的依靠力量，企业关心员工，员工就会加倍地爱护企业，企业才能拥有强大的组织凝聚力和战斗力。

在传化24年的创业发展中，已经形成了这样的共识和管理系统。那么，传化究竟是怎样尊重和关心员工的呢？

记者在采访时了解到，在传化，关心员工的职业发展，关心员工的未来，是其最重要的内涵之一。比如，在企业文化建设上，传化始终强调“三个统一”(员工的价值观、企业的价值观与社会的主流价值观三者相统一；员工个人目标与企业的发展目标、企业目标与社会发展目标相统一；国家、社会、股东、员工的利益相统一)，促进“四个转变”（从雇佣与被雇佣观念转变为企业员工树立利益共同体、命运共同体、事业共同体的观念；从以利益为劳动关系的连接点转变为以感情为劳动关系的连接点；从以管理约束为手段维系的劳动关系转变为以企业愿景激励为手段维系的劳动关系；从以满足员工的基本需要为主转变为以满足员工的发展需要为主），通过实现“四个转变”来达到“以人为本”的新型劳动关系。

为此，该集团出台并完善了一系列制度——

在队伍激励上，他们立足于企业的战略发展，要求全面加强队伍建设，不断完善员工的薪酬激励与福利保障体系。根据不同类别、不同工种建立了不同的分配激励体系。合理透明的薪酬体系和激励机制，让员工分享企业发展的红利，是对劳动和创造的尊重。近5年来，传化一线工人人均收入的年增长率为12.92%。

在传化，寻求发展的员工面前都有一张“地图”——员工职业生涯发展“双通道”，给员工以公平的发展机会。以职业种类为横坐标，分为技术、营销、管理、服务、工程五大类，按照各自的兴趣和潜力，可以任挑一项去实践。纵坐标呈阶梯式，每一类别分别有6级晋升台阶，经过努力，生产工人可以从初级工晋升到高级技师；技术人员可从工程师晋升为高级工程师、资深工程师，待遇随之提高。

按照这张“地图”，人人可以规划自己的事业发展路线图，一大批大学毕业生和工人经过努力和培训，走上了管理岗位，担起了重任。

在传化的平台上，人们的聪明才智得以自由释放，人生的价值可以尽情展现。

记者了解到，在传化股份的众多产品中，增白剂的产量比重并不大。但是，在耗电量这一块，却占了绝大部分。增白剂磨浆研磨时间长、耗电量大一直是传化股份生产中心和技术中心的心病，很多人曾经想了不少办法，却难以啃下这块“硬骨头”。2006年加盟传化的于本成接手增白剂磨浆工艺改进项目，最后使传化股份增白剂磨浆产能提高了一倍，而单位产品的能耗却下降一半，大大提升了传化增白剂的市场竞争力。

于本成说，在传化工作，感触最深的就是企业可以给科研人员提供广阔的发挥平台。传化有着鼓励创新、包容失败的科研氛围。只要科研人员有好的想法，企业各方面都会给予支持。例如增白剂研磨改进试验进行了无数次才成功，如果前面的失败导致有人对他产生怀疑和否定，那么作为入职不久的年轻人，于本成不可能有勇气继续尝试接下来的众多全新工艺试验。

再如该项目初期，于本成提出了在当时看起来非常新奇的工艺改进方案，如果公司不提供机会，就根本不可能会投入大量资金尝试不成熟的新设备新工艺。“而这也正是传化最吸引我的地方，这里有平台，有空间，适合有想法的年轻人一起创业。”于本成说。

让年轻的大学生攻关重要的科研任务，他们可以在承担责任的过程中使自己的能力得到迅速的提升；在研发过程中，允许失败，他们可以在无数次的尝试中尽情发挥自己的聪明才智；给年轻的技术骨干提供深造培训的机会，这为他们创造了多种职业发展的可能……

因此，当企业把这样一种理念真正传递并落实到每个员工身上时，他们肯定也会在自身得到发展的同时还企业一个未来。

张志伟就是一个例子。31岁的张志伟是传化的一名高级客户经理，“高级客户经理”是一种特殊的荣誉。张志伟主要负责传化华洋北方市场，这个市场区域的客户多为零散小客户。面对这样一块市场，要开发出新客户和维护好老客户，必须有超乎寻常的勤奋认真和执着肯干。

熟悉张志伟的人都知道，他每天基本10小时以上跑在市场一线。在华洋营销中心有这样一组数据，从2006年至今，张志伟走访过的客户有500余家，形成稳定业务关系的客户现在已近80家，是塑料营销总公司业务员中拥有客户数量最多的一位。

传化人的素质要求第一点是“人格”，传化品牌形象中很重要的一个因素是“诚信”，张志伟深深受着传化文化的影响，也传递着这种文化。他这样总结营销工作：企业如人，厚道为本；市场是要选择的，有些客户必须主动放弃。

去年，有一家建材厂商了解到传化某一型号增白剂非常具有市场优势，就主动联系张志伟，希望将该型材的增白剂卖给他们。开始不知情的张志伟欣然同意，于是那家建材厂商立即将货款打到公司账户。后来，一次偶然机会，张志伟了解到，那家厂商竟然是仿冒生产其他知名型材品牌的，于是他断然拒绝，公司得知此事也非常支持张志伟的做法，迅速配合他将这个不良厂商的货款退回。

我的企业我的家 我的员工是主人

徐冠巨告诉记者：传化是从家庭作坊开始起步的，在创业早期，“家”就是“厂”，“厂”就是“家”，那时，我们和员工同吃同住，没有雇主之分，只有工作的内容和岗位不同。

徐冠巨感慨地说，20多来，尽管事业领域越来越宽，员工队伍越来越大，从原来的几十人发展到现在的7400多人，但“家”文化一直在传承并不断发展。1994年，我们成立了工会组织，1995年建立了党支部、团支部，使员工有了一个更大的“家”，有组织的“家”。

“这个‘家’的主人就是我们的员工。”徐冠巨说，“有体贴才能体面，有好心情才能制造出好产品。员工和经营者都是企业的主人，是利益共同体、命运共同体，要让员工在企业里有‘家’的感觉，有荣誉感、成就感、归属感，从而心情舒畅地投入到工作中去，有一份好的心情就一定能制造出好的产品。”

因此，在这个“家”里，人人都有知情权、话语权：

设立“工会意见箱”，专门收集职工对企业和管理者的意见。集团工会对提意见人保密，对反映问题进行及时调查核实，提交集团领导进行处理。

建立员工接待日制度，工会与企业行政共同派人，下基层定期听取员工反映。集团工会把员工反映的问题归纳汇总，报有关部门处理。

在企业内部网站上设立“员工心声”栏目。广大员工可在企业网站上发表意见、建议，参与企业的民主管理。

定期召开不同类型的职工座谈会，每年分别召开新员工、老员工、科技人员、外省籍职工、团员青年、住宿舍员工等不同类型的职工座谈会。

持续推进员工“合理化建议”活动。自2000年以来，集团一直坚持开展“合理化建议”活动，据统计，去年传化员工提意见建议3244条，其中1752条被采纳，1442条已实施。提了好建议还可以得到奖励，去年发放的建议奖就近10万元。

在“家”里，每个人的冷暖都会得到照应，细微感受都会得到关注。一些未能购房的员工可以先住过渡房，这里有单身宿舍，也有夫妻房，大学毕业生、硕士、博士更受优待。

在“家”里，你有困难，“家”会雪中送炭。

最近，花王液洗车间工人於小娟的女儿因白血病复发再次住进医院，公司当即送来了8万元医疗费。於小娟记得，10年前女儿第一次发病，正是靠着公司捐助的8万元救了女儿的生命。

工会主席许旺泉告诉记者，公司对困难职工每年会普查一次，补助费用一年比一年增加。集团拿出100万元成立了帮扶基金，并号召员工献出爱心。

“只有小家融融，大家（企业）才和和”，传化一直倡导这种理念，关心员工的身体健康，关心员工的家庭幸福，同时也关心员工的精神生活。

记者看到，传化集团周围一排排的员工宿舍，有一人间、两人间的单身宿舍，两居室、三居室的套房……一应俱全，可满足员工不同需求。“80后”员工徐建飞已在员工宿舍住了3年，他的单身宿舍里，淡黄色的窗帘，棕色的茶几，还有从集团农业基地引进的红掌、绿萝等盆花，把房子装扮得绿意盎然。“宿舍里本来就提供了空调等设备，拎包入住很方便，我自己再美化下，当然更像个家了。”徐建飞说。

在传化，记者听说了一位不愿意让工会出手相助的员工——来自江西新宜的彭珠明。2008年，彭珠明的妻子得了再生障碍性贫血，每个月仅中药费就要花3000多元。就是这样一位被集团工会列入困难职工名单的人，却一次次婉拒了工会捐助的提议。

后来，公司终于搞清楚了彭珠明的想法：自己所在的股份公司有20多名职工被工会列入困难补助的行列，工会每年向他们发放的补助将近10万元，今年又向一位女儿患白血病的员工一次性捐助了8万元。“传化就像一个大家庭。家在关爱自己，自己也应该关爱这个家里的其他成员。目前我的收入还能够支撑医药费，不想再给公司增添更大的负担。”彭珠明说。

把企业当成“家”，并非彭珠明一个人的感受。传化每年有一个传统节目“望年会”，在大年三十中午，所有公司的高层都会和不回家过年的员工一起吃一顿饭。去年的“望年会”是最盛大的一次，餐厅里整整摆下了29张大圆桌，这意味着有近300名员工把这里当成了“家”，愿意留在厂里过年。

员工权益无小事

“保护员工的合法权益是每个企业必须做的事情。如果作为一个企业，连员工的权益都不能保障，那么这个企业终将失败。”徐冠巨说，企业爱护员工、关心员工，不仅要从经济上给予他们合理的分配和收益，还要从精神上尊重他们，让他们获得人生价值的认同感。员工权益无小事。在许多时候，员工的要求我们都是通过工会来解决。工会现在已经成为企业健康发展不可缺少的组织力量。他们按照法规所要求的、员工有期盼的和企业应该做到的等方面，弥补和解决了我们没有想到的、工作中有遗漏的或当时不具备条件而现在有能力办的事情，做了许多好事，受到员工的称赞。

“工会就是员工的‘老娘舅’。”工会主席许旺泉告诉记者。2000年，根据职代会提议，解决了职工内部积累式养老保险与社会养老保险接轨的问题；2001年，根据职代会提议，集团建造3幢职工宿舍楼，解决职工住宿拥挤和部分职工结婚用房问题；2003年，根据职代会提议，集团为全体员工办理了医疗保险和工伤保险；2004年，根据职代会提议，建立了困难职工帮扶基金；2006年，在工会的积极推动下，集团建立了包括新增社会基本医疗保险、住房公积金和年金在内的薪酬激励体系，构建了完备的“五险+两金”福利保障体系，使传化员工福利走在了中国民营企业的前列；2007年，通过职代会审议，集团又投资上百万元对员工生活区卫浴、空调、停车等设施进行完善，有效缓解了员工住宿压力，改善了居住条件；2008年在工会的倡导下，企业实行了“双休日”和年休假制度，推出员工职业发展双通道，并根据职代会提议，集团对员工食堂进行了改造，同时投资300余万元兴建了宁新村农贸菜场综合楼，既造福了乡里，又为员工提供了方便；通过工会与经营组织的共同商议，在2009年底的职代会上，工会又提出了“消灭3万”的分配调节计划，即传化所有基层员工的年收入都必须高于3万元。

工会主席告诉记者：“放心！董事长早已下了死命令：不管有多少，2010年，员工年收入不到3万元的都要突破3万元。”