要将29座祖坟搬迁出去！乍一听到这个消息，高永明都快跳起来了。对这位祖祖辈辈都生活在这块土地上的黎族汉子来说，这无论在观念上还是在情感上，都难以接受。

一家人经过了彻夜的商量、讨论。但第二天一早，高永明却爽快地在搬迁协议书上签了字。“旅游城建设关系到整个南田的发展，我可不能拖后腿。”他平静地说。

在海南农垦南田农场波澜壮阔的建设发展浪潮中，类似上述这样的事例不胜枚举，就如同那无数虽小却总是尽全力奔涌前行的水花。仅以南田温泉旅游城开发建设为例，向来被认为最耗时费力的房屋、祖坟等搬迁工作，在这里却推进平稳，又一次创造了令人刮目相看的“南田奇迹”。

然而，当我们走进南田却发现，如此神奇的一切，背后隐含的却是一个极为朴素的道理：当“企业把职工装在心里，职工把企业捧在心上”上升到企业文化的层面，成为了企业经营者和职工共同培育、认可、遵守的价值理念、行为准则，它所激发出来的将是无穷的力量！

企业文化绝非老板文化，必须借民主管理之力，让企业领导所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等得到职工的认同和履行

走进南田农场场部，一眼就能看到硕大的场务公开栏——一条18米的长廊，上面依次公示着职代会工作报告，2010年经营管理方案，关于加强芒果种植业管理的规定，关于劳动力、养老保险金管理的若干规定，关于南田温泉开发区地上附着物和青苗等补偿标准及安置办法，职工建房用地管理暂行规定，关于机关集资楼建设分配方案的八条规定及光荣榜等内容。

“跟职工切身利益相关的重大规定，几乎都在这上面了。”71岁的退休职工杨传美如数家珍地说，不只是场部，各分场、生产队甚至各个建设工地，都有各种公开栏。

在南田，场务公开没有死角，大到农场、分场、生产队经济发展规划、财务预算决算等涉及企业经营管理中的重大问题，小到每个职工的承包面积、承包收入、各种缴费等信息，都在公开栏里一目了然。“南田职工个个信息灵通，就连我这样退休十几年的人，对农场的事情也是‘耳聪目明’。”杨传美自豪地说。

但在海南农垦总局副局长、南田农场场长彭隆荣看来，公开更多的是一种手段、一种形式，让职工群众对企业经营的知情权、参与权、决策权和监督权真正落到实处，克服企业文化老板化倾向才是目的所在。

对企业文化有所了解的人都知道，作为发端于市场经济发达国家管理学范畴的一个概念，企业文化的性质决定了，作为企业生产经营决策者的企业领导, 在企业文化建设中居于核心地位。但是，企业文化绝非老板文化，企业领导所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，需要得到企业绝大多数甚至全体职工的认同和履行。

实事求是地说，南田的领导借职工民主管理之力推进农场改革发展的初衷，并非着眼于企业文化建设。

上世纪90年初，曾经辉煌过的南田农场，因各种原因沦为全国农垦十大亏损农场之一、海南农垦5大贫困农场之首：800多吨干胶要养活3万多人，1万多名职工半年没领到工资，2000多人为谋生举家外迁……

面对这样一个烂摊子，1992年临危受命的彭隆荣大刀阔斧地进行了改革：一是放开土地经营权，“下胶上果”，鼓励职工种植经济附加值高的芒果；一是开发“神舟第一泉”，依靠温泉资源建设一个旅游城。

在世代以种植橡胶为生的南田人看来，“下胶上果”就已经够叛经逆道的了，而以当时南田极度困难的状况建设旅游城，更是痴人说梦。推进改革的难度之大可想而知！

“越是困难的时候，领导干部特别是主要领导干部的作派越是起着风向标作用。”深谙此理的彭隆荣上任伊始便自立规矩：民主共事，常思己过；不贪不占，两袖清风；公字摆正，私欲排除，要求自己做到“大事决策讲民主，小事谦让讲风格”。1992年，南田农场进行机关改革，彭隆荣第一刀就“砍”在了自己身上，妻子出现在裁员名单中；出差回来，每张单据仅有彭隆荣一人签字不能报销，必须有经办人、证明人分别“画押”，完全遵照财务制度执行……

“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”彭隆荣的以身作则、身先士卒就像一个无形的坐标，不仅在南田领导班子和干部队伍中形成办事公正透明的风气，进一步树立、强化了南田领导作为经营者的权威性，而且让职工在心服口服中认同、履行这样的价值观和行为风格。

与此同时，南田农场进一步健全完善了职代会、场务公开等职工民主管理制度。比如，每年召开2次职代会是雷打不动的，凡涉及职工利益的重大问题，如产业结构的调整、经营机制的转换、发展规划的确定、规章制度的制定等，必须经职代会讨论决定。由于各项决策以及制度都是职工意愿的集中体现，它们就像企业的“小宪法”一样具有权威性，件件有规定、事事能兑现。

基于推进改革需要对职工民主权利的尊重和政治关爱，就这样暗合了企业文化建设的规律——

一方面，企业领导人的以身作则和示范带动效应，树立了经营者权威、提高了企业执行力；另一方面，坚持民主管理，让全体职工当家做主人，使得职工在企业文化建设中不再只是被动的接受者，而是主动的参与者和创造者，从而与经营者一道培育共同倡导、共同认可、共同遵守的价值理念、行为准则和经营实践，并凝聚了为共同目标而不懈奋斗的合力。

企业文化建设必须建立在实实在在的物质基础之上，以科学、合理、公平的绩效评价和分配制度，让职工实现经济利益

“这应该算得上最牛的职代会了吧，所有的职工代表和列席代表都吃住在五星级酒店。”

说起刚刚于8月8日召开的农场第十三届三次职代会，割胶工出身的职工代表张桂芳至今兴奋不已。

原来，由南田自行开发建设的五星级酒店——好汉坡国际度假酒店于今年4月开始营业了，为让职工们更直接、真切地感受到自己的劳动成果，场领导研究后，决定让参加职代会的420多名职工代表和列席代表全部吃住在这里。

“过去企业困难修不起礼堂，我们只能坐在胶园的树荫下开职代会。”张桂芳说，8月8日那天，大家像过节一样开心，“南田的每一个发展进步，都有我们职工的份儿”。

清楚南田发展历程的人都清楚，张桂芳这番话，道出了南田人能够数十年来始终保持奋发向上精神状态的一大秘诀——企业发展，人人有份。

“坚持企业利益最大化和职工利益最大化的统一，是我们一直倡导和坚持的核心价值理念。”南田农场党委书记吴玉英说，在市场经济条件下，企业与职工是利益共同体，企业发展了，职工利益才有保障；反之，职工利益得到了尊重，才能激发出劳动热情和创造活力，企业发展才能充满生机和活力。

基于此，南田在推进改革时，既大胆创新体制、机制，充分解放生产力，努力实现企业利益最大化，又始终坚持共同富裕的理念，让农场职工切切实实分享到发展的成果。

比如，当年针对国有农场既有组织化程度相对较高的优势，同时在传统体制下对于种植业又存在管得过细、难以管好的弊端，南田农场在非胶生产领域，实行了“两统一分”的家庭承包经营：“两统”就是农场把国有资源的配置和管理统起来，把职工自营经济的产前、产中、产后服务统起来，“一分”是职工能自理的一分到底，由职工家庭“自我投入、自我经营、自我积累、自负盈亏”；在国有胶园的收入分配上，实行职工和农场按一定比例分成，超产部分收入职工全留下的承包分配办法，“交够企业的，剩下的全归自己”。

这种统分结合的职工家庭承包经营和国有胶园的承包分配办法，在制度设计层面就充分体现了全场职工总体受益的理念。

事实上，让职工真正成为支配劳动成果的主人，使他们切实感受到农场的改革发展与自身利益休戚相关，便能极大地激发职工的积极性和创造力。上述改革实施当年，南田就全部补发了拖欠职工4个月的工资，全部还清了拖欠银行近千万元的贷款，很快踏上了脱贫致富之路。

如今的南田农场，早已实现了凤凰涅槃。截至2009年底，企业社会总产值达8．51亿元，职工年劳均收入达3.8万多元，连续8年居海南垦区第一，改革18年职工劳均收入增长了19倍。

“南田几十年的实践表明，没有经济杠杆的撬动，政治关爱激发出的职工劳动热情往往难以持久。因此，企业文化建设必须建立在实实在在的物质基础之上，以科学、合理、公平的绩效评价和分配制度，让职工实现经济利益。”

彭隆荣透露，南田一直在探索职工参与分配的新办法，如2002年神泉集团组建后，职代会就作出决定，企业拿出一定比例的利润为企业配股，使职工持有企业的股权，“这样职工不仅参与工资分配，而且参与利润的分配”。

“我们‘四个一’ （即一份产业、一份股份、一栋楼房、一辆汽车）的目标很快就能实现。”张桂芳说，现在全场98%以上的职工有了自己的种植基地，4000多户职工建起了“芒果楼”，228户职工买了小轿车，“如果神泉集团能够上市，一份股份就是实打实的，我们的日子就更加红火。”

至此，记者不由地想起初到南田时的一个场景：当记者追问为何将南田开发的第一个国际度假酒店取名为“好汉坡”时，彭隆荣简短而富有深意的回答——南田人有爬不完的坡，更有永不气馁的好汉精神。

而一切为了职工，则是好汉精神的永动力！