石武客运专线2标段是中铁二十局集团中标的第一条高速铁路，集团把三分之二的任务交给了施工实力强的四公司，作为第一分部。自2008年10月18日进场石武客专，经过一年多的奋力拼搏，四公司已经完成了标段内的主体施工任务，并探索出了高铁施工与企业效益双赢的管理之路。

四公司石武项目部管段线路总长16.028km，投资总额9.9亿元。偌大的工程，却只有18个月的工期。如何贯彻铁道部的施工管理要求，如何带领上场的6个架子队迅速适应环境，在如此短的工期内保质保量地完成施工任务？

施工组织布局科学是提高工作效率的关键。在现场施工中，石武项目第一分部经理穆青峰和他的管理团队发现，原有架子队管理模式很不利于整体管理，影响工程进度。经过两个月的现场调试，他们将梁场和两个拌合站剥离出来，成立了九个专业明晰的架子队。实行“架子队模块化”管理以来，各队人员相对稳定，长期合作形成默契，大幅度提高了工作效率，各个队每月的施工产值直线上升。

桥梁三队，是结构物模块里“职工带劳务”架子队管理模式受惠的典型。队里的办公室主任史连平说：“由于上场初期工程滞后，分部领导将我队进行整编组合，从项目分部调来管理能力强、工作经验丰富的张俊康担任三队队长，在他的带领下，经过一段磨合、调整、运作，整个三队脱胎换骨，面貌一新。”

项目部与架子队之间，双控互监的管理体系，不仅规范了架子队管理层的管理行为，更锻炼了其管理能力。而透明的分配制度，实行“职工带劳务”绩效考核、月底评比兑奖的办法，每天干多少活，队里有多少提留，员工个人得多少，管理人员、员工都心中有数。三队在三、四月份施工中分别取得了完成下达施工计划的160%和155%的好成绩，并创下了单月完成灌注桩378根，单日21根的施工记录。

石武客专工程一上场，穆青峰就按照“横向到边、纵向到底”的责任成本管理原则，建立了横向六大责任成本控制中心，又根据架子队配置设立了纵向的九大责任中心，建立了责任成本管理的整体框架。

纵横成网的管理体系建立起来后，他们更注重在实际工作中的坚持。“理念灌输和制度落实双管齐下的收获颇丰，现在连石武客专的劳务工，在结束工作时都会把现场剩下的钢筋头拾起来，交给工班。”梁场场长何云飚感叹，“让员工感受到节约成本自己也可得实惠，自己是成本控制的一分子，责任成本管理就落到实处了。”