盘点建设银行内蒙古分行近两年的发展成果，业绩显著：到2009年末，资产达到1280亿元，存款达到1253亿元，贷款达到1006亿元，是内蒙古地区首家贷款余额超过千亿元的银行。同时，贷款不良率0.46%，资产质量地区同业，在全国建行系统内38个一级分行中名列第3；当年存款新增353亿元，实现中间业务净收入7.77亿元，实现拨备前利润31.85亿元，在地区同业均名列前茅；在系统内一级分行中等级行排名，上升到第9位，KPI（考核当年业绩变化的指标）排名首位；从2008年起连续两年实现“零案件”和“无重大责任事故”；内部控制审计评价等级晋升一个台阶；先后荣获“中国诚信建设功勋单位”、“内蒙古自治区诚信企业”、“金融工作突出贡献”、“质量服务双满意金融机构”、“内蒙古百姓口碑金奖单位”等荣誉称号。这些骄人业绩的取得，凝聚了建设银行内蒙古分行党委书记、行长——黄先俊的心血与汗水。他本人也被命名为“建设诚信内蒙古十大功臣”，并获得全国和内蒙古自治区劳动模范荣誉称号。

履行使命，坚持服务自治区经济建设大局

黄先俊从草原来，深深爱着这片土地，正是这种大爱驱使他从首都北京毅然决然请命回来，投身到内蒙古的建设中。

作为北大、清华两个名校的毕业生，又在总行多年从事管理工作，他有着厚实的学识功底、管理经验。作为一名蒙古族干部，他深知党的民族政策的英明，也深知少数民族地区的团结、进步、和谐要靠发展，靠共同富裕。上任伊始，他提出实现总行、地方党委政府、监管部门、客户、员工五方面满意的工作目标。他清醒地认识到：尽管内蒙古经济近几年发展速度很快，但作为一个欠发达地区，一个重要现实和发展瓶颈就是经济结构不尽合理，经济增长方式存在问题。因此，他对症下药，组织制定了分行2008年至2010年3年发展规划；提出了持续推进银行业务发展要与支持自治区发展方式转变、与投资推动结构调整、与促进消费增长提高人民生活水平、与增加就业和改善民生、与自治区优势产业、与改善自治区经济发展中的“瓶颈”相结合的“六个结合”的工作要求。黄先俊如是说：银行是为经济社会发展服务的，“六个结合”的提出基于一种使命，源自一种责任，实现于一种服务。此举顺应了时势，呼应了支持地区经济发展、投资推动结构调整和促进经济增长方式转变的大局。他就是这样带着沉甸甸的使命与胸怀大局的责任意识在走马上任之初，开始谋篇布局的。

1.积极支持自治区经济建设，促进自治区经济的可持续发展。

2008年末，美国金融危机严重冲击世界各国实体经济，我国经济也受到严重影响。2009年，建行内蒙古区分行积极响应国家及总行号召，大力支持４万亿投资项目建设，通过直接投放贷款、组建系统内外银团贷款、发行理财产品和表外业务等为企业融资958亿元。

自2008年以来，建行内蒙古区分行积极支持我区优势特色产业链条的延伸，在大幅提高自治区资源综合开发利用水平和就地加工转化率，促进自治区产业结构调整，提升产业整体效益水平，推动中小企业向“专、精、深、新”方向发展起到了重要作用。

2.顺应经济社会发展形势，在支持地方经济发展方式过程中实现自身蜕变。

黄先俊认为：一个好的银行，必须与社会共同发展、共同进步。内蒙古分行的发展得益于、依赖于地方经济社会的发展，所以，内蒙古分行也必须为地方经济社会的又好又快发展提供更好的金融支持和服务，要在促进自治区发展方式转变的同时，实现自身发展方式的转变；要在促进自治区经济结构调整的同时，实现自身业务结构的调整；要在促进自治区经济社会发展目标实现的同时，实现自身的发展目标。分行的贷款投向要遵循表达理念、彰显见识、践行科学发展的原则。

他致力于大力推进内蒙古分行战略转型，加快结构调整与发展方式的转变，增强可持续发展的能力。他始终强调，要以战略转型目标为核心，进一步优化业务结构和盈利模式，转变收入增长方式。在业务发展上要把短板做长，把弱项做强，把客户做宽，把产品做全。对内实现平稳、健康、可持续发展，对外实现产品和服务的多样化，满足广大客户的不同需求。为此，组织制定了《中国建设银行内蒙古区分行信贷结构调整指导意见》，明确了未来几年客户、行业、产品和区域结构调整的方向、目标、路径和措施。在同业中率先推行零售网点转型，投入大量资金用于营业网点服务设施的改造，并植入了新的服务模式，服务能力明显提高。

恪守责任，倾力支持自治区民生工程建设

内蒙古的GDP、财政收入在快速增长，可相比之下农牧民的收入增长是缓慢的。黄先俊深知，支持自治区富民强区，改善民生政策措施落到实处是国有银行义不容辞的责任。

1.“雪中送炭”，力助全国两大乳业龙头企业走出困境。

2008年9月，受三鹿奶粉“三聚氰胺”事件的影响，蒙牛、伊利两大乳业企业部分产品滞销、库存积压，部分银行纷纷退出，企业现金流短缺，经营出现严重困难。他认真分析后认为，尽管“三聚氰胺”造成全国乳业整体“地震”，但全国乳业市场的需求没有改变，蒙牛、伊利的销售渠道没有改变，其作为世界乳业知名品牌的地位没有改变。他果断决策，要加大对这两家企业的信贷投入，力助企业走出困境，支持民族工业企业，保护民族工业品牌。在不到两周的时间，共向两家乳业企业授信14亿元，使两家企业很快走出困境，保障了３万多名员工就业的稳定和200余万奶农的正常生产。

2.大力支持“三农”建设，不断提高涉农金融服务水平。

2008年以来，内蒙古分行积极加大对“三农三牧”项目的支持力度，到2009年末，支持“三农”项目贷款余额达56.99亿元。

3.着力为中小企业提供专业化服务，加大信贷投入力度，促进了就业岗位的增加和居民收入的提高。

黄先俊认为：应对金融危机，必须搞活中小型企业，搞活中小型企业不仅是个经济问题，也是个社会问题。因为中小型企业还承担着社会就业的重要任务，也关乎到社会的稳定和发展大局。于是，为了扶持中小企业，建行内蒙古区分行出台了一系列配套的政策措施。

一是主动与自治区经贸委、金融办等政府部门对接，该行是最早一家与自治区政府签订《促进中小企业融资金融合作框架协议》的银行。二是在区分行和各二级行专门成立了小企业业务部门，并在有条件的二级行组建了小企业“信贷工厂”。三是建立不同于大企业的小企业业务流程。四是针对小企业“短、频、快”式的融资需求，开发专门的信贷产品，充分满足小企业客户融资需求。

截至2009年末，建行中小企业客户近300户，贷款余额181亿元，占公司类贷款的25%，较年初新增50亿元，增长38%，有力地支持了自治区中小企业的发展。

4.积极倡导公益事业，认真履行企业社会责任，努力推进和谐社会建设。

公益事业源于责任。黄先俊认为，作为一家大型国有银行的分支机构，必须认真履行企业社会责任，推进和谐社会建设。在他的关注下，建行持续开展了资助贫困高中生、英模母亲、少数民族地区大学生成才等公益活动，累计捐款金额达到1200多万元，收到了良好的社会效益。

聚焦服务，卓越管理，打造征战团队

黄先俊经常讲，银行作为公众企业、服务行业，开展的各种业务直接表现为对经济社会居民的服务。把客户做全，把业务量做大，体现的是服务的广度；把产品做全，加大业务创新力度，是要让客户有更多的选择，享受更多的产品服务；提升管理能力，就是要提高对客户的服务水平。为此，他从抓管理入手，加快改革创新步伐，在体制机制、服务渠道、人才使用、内部管理等方面进行了一系列调整，成绩斐然。

1.全力推进激励约束机制改革，成就了一支“能征善战”的员工队伍。

黄先俊主持推进激励约束机制改革，完善了分配机制，提高了员工的收入预期，实现了薪酬分配保障有度、激励有力的工作目标。在重视物质激励的同时，更加注重以非货币方式激励，积极发挥精神激励的作用。先后出台并组织实施了优秀员工、优秀基层机构负责人、突出贡献等一系列激励管理办法。物质与精神相结合的激励模式，有效地激发了员工的工作热情和工作责任感。

公正、透明、量才使用的用人方式的逐步推行，一支“能征善战”的员工队伍不断走向成熟。他深谙，员工是建设银行最宝贵的财富，是价值创造的源泉，带好员工是领导干部的一项重要责任。他竭力营造人尽其才的良好环境，把人品好、有能力、业绩突出的人员充实到各级领导班子中，将员工配置到合适的岗位上，并建立了培养机制，加强后备人才队伍建设。

在强化内部管理，提升经营能力的方方面面，黄先俊全面践行科学发展观的要求，不断创新，追求卓越。在他到内蒙古分行任职以来，近8000名员工认为，这是全区分行心最齐、气最顺、风最正、劲最足的时期，也是创新力度最大、发展速度最快、经营效益最佳的时期，同时还是员工职业生涯发展和享受发展成果的最多时期。

2.强化和提升基础管理，大力提高内控水平。

严密的内控与扎实的管理，奠定了又好又快发展的基础。黄先俊持续推进全面风险管理，做到寓风险管理于业务发展中。持续在全行树立“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”的风险理念。严格落实案件防范工作责任制，把内控管理防范案件和维护稳定工作放在突出位置。持续加强基础管理，把2009年定为“强化基础管理年”，整章建制，对工作流程进行了全面规范。特别是建立了专门业务检查团队，对银行柜面和信贷业务操作风险进行全面、独立的检查和督导整改；建全了贷后管理机制，明确了专门的贷后管理部门，强化了对银行贷款管理中最薄弱环节的管理。这些管理措施，不仅在地区同业领先，而且在系统内也走在了前列。2010年，被确定为内蒙古区分行的“提升基础管理年”。

3.加强服务渠道建设，努力为自治区经济和城乡居民提供优质高效的金融服务。

黄先俊一直强调:创新是银行持续提高服务能力的源泉。建行内蒙古分行近两年一直是自治区金融创新的领跑者，主办发行理财产品19期，为企业募集资金62亿元，在地区同业排名首位；在并购重组财务顾问业务、项目融资财务顾问、融资租赁、企业管理顾问业务等方面在区内同业率先实现了重大突破，是首家为民营企业承销中期票据的商业银行。

目前，分行标准化改造的网点已占该行全部网点的98%；存取款自助设备在地区四行所占比例为40%，位居地区同业之首。通过推行网点转型的智能排队、客户分区办理、电子银行渠道分流等一系列措施，使客户等候时间缩短35%。这些服务和产品的创新措施，充分践行了建行“以客户为中心”的服务理念和“蓝色银行”的形象理念。

一把手的决策力、执行力、感染力和思维高度决定企业发展的程度和速度。群雁高飞头雁领，头雁振翅雁阵疾；人生奋进无终点，源水长流润无声。如今，行长黄先俊一如既往地以强烈的使命感和责任感，带领着自己的“雁阵”，踏上了新的征程。