最早在中国提出合资企业概念的通用汽车，在中国市场却是个后来者，但这并不妨碍它追赶的步伐。2009年，通用汽车在中国的销量达到183万辆，同比增长66.9%，连续5年成为在华销量最大的跨国汽车公司。

没有人会否认合资对这些增长数字的贡献，但也正是在这些飙升的数字背后，合资模式悄然嬗变。

上汽集团2月23日发布公告称，其收购下属合资公司上海通用汽车公司1%股权的重组方案已获中国证监会核准，这意味着合计持股51%的上汽正式控股上海通用。

这次股权变更意味深长，因为中方控股在乘用车合资历史上史无前例。从1985年中国第一家合资公司上海大众成立以来，绝大多数合资公司都沿用了其50∶50的股权对等模式。

此次交易将帮助作为上市公司的上汽合并上海通用的销售收入，从而进一步突出其主营业务特征，并有望成为全球第8大汽车集团。更重要的是，上汽将由此携手通用走向印度市场。

去年12月4日，上汽集团与通用汽车公司联合宣布股权变更方案的同时，就表示双方将按照50∶50股比成立通用上海汽车香港投资公司，以印度为起点，联手拓展亚洲新兴市场。

此前有一种看法是，过去成立合资企业主要是为了引进资金和技术，现在国内很多企业可能不太缺钱，而技术方面国家又突出要“自主创新”，所以合资模式的价值可能已经弱化。

对此，通用汽车（中国）有限公司副总裁陈实近日在接受本报记者专访时称，“合资企业在中国已取得阶段性成功，‘走出去’发展的新思路将把合资企业的发展推向新的高度。”

问：1997年以后，通用汽车与中国上汽集团先后成立了两家合资乘用车公司——上海通用和上汽通用五菱。您作为整个合资过程的见证人和参与者，如何评价这种模式的特点和成效？

早在1978年，通用当时的董事长汤姆先生就和当时的副总理李岚清提出了合资企业的概念。但是我们到中国来是比较晚的，1994年进入中国，1997年成立合资企业，1998年年底出了第一辆车。

我记得当初到中国来的时候，我们和中国政府进行了一系列的讨论，就是中国需要的是什么，通用给中国汽车工业的发展能够带来什么样的积极意义。其中有两点我印象很深刻，一个是高端技术的交流；第二个是本土化，不但是管理人员人才本土化，而且是零部件、设计等等一系列的本土化。

正是在这两个原则的指导下，通用汽车虽然1999年才开始卖车，但目前在中国已经有了10个合资企业。汽车经营方面，除了制造、设计、零部件采购、销售、售后服务以及汽车金融，去年还成立了汽车车载信息服务企业上海安吉星信息服务有限公司。

这些成功的关键因素就是合作共赢。我始终认为，不管在哪个国家，不管在什么地方，单赢的情况总归是暂时的，而共赢的情况应该是持久的。

问：技术交流和本土化很多时候是交织在一起的。

是的。我们第一辆别克车拿到中国来的时候，它和北美上市的时间仅差6个月 ，但是这辆车的推出经过我们在上海的泛亚汽车技术中心进行了将近600多项的工程改革，不但是为了适应一些中国法规，而且是针对中国市场的特殊性。

其中很大一个改革就是后排座位的空间，因为当时在中国公务车比较多，所以后排的舒适性要求很高，而美国不是这样，所以不改确实不能适应。

最近上市的一些车，其中相当一部分是由中国工程师来完成的。比如说，中国工程师对内饰的理解和设计理念，实际上强于一些发达国家的工程师，他们大多数人把车作为一种代步工具，而中国人对内饰的要求更高。

引进后不改进就适应不了新兴市场，这叫做逆向创新。这样一系列的改革和交流，使得通用真正在中国落地生根。而且我们在中国市场积累的产品制造和服务方面的经验，在类似的新兴市场适应性很强，所以就有了联手开拓包括印度在内的新兴市场的举措。

问：上汽收购韩国双龙的不成功案例令人印象深刻，联手“走出去”也许可以找到合资模式的新价值？

金砖四国确实潜力非常大，我刚刚去了印度，他们的市场与30年前的中国市场很类似。印度市场潜力非常大，每千人拥有汽车不到10辆，仅相当于中国1995年的水平。但印度对成为汽车制造大国雄心勃勃，其产业发展规划中提出，要把汽车工业作为本国最重要的支柱产业。

通用汽车在印度运作已有相当一段时间，但产品不是为他们量身定做的，业务拓展碰到了挑战。印度是一个低成本、低价位的市场，如果要为它特地打造一个车型的话，在现有的销量、市场份额的情况下，成本是很高的。

这种情况下，我们在中国开发的一些产品，特别是小型和微车产品，确实很适合引进到印度，发挥其针对性和性价比方面的优势。

上汽拥有强大的资金后盾以及丰富的经济型汽车的研发经验，而通用已经在印度建成了营销网络、制造基地和物流供应链，培养了员工队伍，我们对当地的政策法规也较为熟悉。双方联手可以降低“走出去”的风险，所以中国政府有关部门也比较认可，未来这可能会成为一种趋势。