关键词

四大战略

资源战略、资本战略、人才战略、文化战略

四大工程

大精煤工程、大焦化工程、大煤电工程、大物流工程

双五

“双五”是开滦集团确定的“十一五”发展目标，即到“十一五”末，煤炭产能达到5000万吨，总收入达到500亿元。

双一

“双一”是开滦集团确定的“十二五”发展目标，即到“十二五”末，煤炭产能达到1亿吨，总收入达到1000亿元。

这里是中国煤炭工业的源头，中国的近代采矿业由此发轫……然而，随着时间的流逝，曾被业内视为“老大哥”的开滦集团却渐渐从中国煤炭工业的第一集团滑落。

2007年，开滦集团在全国五百强企业中排名第291位，在煤炭行业中排名第15位，处在煤炭行业第二集团的层次。

“如果我们不在短时间内做大做强，就很可能被时代所淘汰。”开滦集团公司董事长张文学的危机意识溢于言表。

基于此，张文学2008年上任伊始，就适应国家建设煤炭大基地、培育大集团的发展战略，为开滦确定了“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的指导思想。

今年初，开滦集团将企业歌曲《开滦之歌》歌词中的“做精又做强”改成了“做大又做强”，小小的变动折射出开滦重树雄风的决心与急切之情。

资源扩张：做大

到“十一五”末，开滦可获得煤炭资源量165.2亿吨，煤炭产量达到5000万吨

张文学表示：“历史上，开滦对国家煤炭行业的技术、政策等都曾发挥过重要影响。今天，我们要保持开滦的品牌和地位，就必须进入大基地、大集团行列。”

张文学透露，“未来开滦将在内蒙古鄂尔多斯建立年产5000万吨的煤炭生产基地，另在呼伦贝尔建设年产不低于3000万吨的煤炭生产基地。如果加上唐山、承德、张家口区域，估计到2015年左右，开滦年生产能力将超过1亿吨，那将进入中国亿吨煤炭企业行列，而这还没算上山西和新疆区域。”

其实，留给开滦的时间已非常紧迫。

2005年6月，国务院制定下发了《关于促进煤炭工作健康发展的若干意见》，明确提出以建设大型煤炭基地、培育大型煤炭企业集团为主线，构建与社会主义市场经济相适应的新型煤炭工业体系。

依据此意见，国家相关部委提出到2010年全国建成5个亿吨级以上煤炭企业，10个5000万吨到1亿吨级的煤炭企业。

开滦面临的同业竞争压力陡然增大——最近几年，内蒙古、山西、陕西、黑龙江、河南等省煤炭企业大基地、大集团建设加快；在河北省内，南部由峰峰集团和金能集团整合组建的冀中能源集团，也与开滦集团竞相发展。

“未来的这些大基地、大集团，不但能够享受到国家的一系列政策支持，而且在制定产业政策、参与市场竞争、整合煤炭资源、获取发展资金、走出国门开发等方面，都会拥有更多的话语权。”张文学认为，“形势要求开滦必须加快发展步伐，实现企业整体实力的跨越式发展和提升。”

为此，开滦集团确定了“双五”目标：到“十一五”末，煤炭产能达到5000万吨，总收入达到500亿元。

根据2008年7月22日出台的《开滦集团2008年—2010年及“十二五”发展战略规划》，到“十一五”末，开滦集团将形成河北、内蒙古、山西、新疆、加拿大五大区域，形成唐山矿区焦精煤生产、煤焦化、煤电热、现代物流基地，蔚州矿区动力煤生产基地，内蒙古鄂尔多斯动力煤生产基地。

为此，开滦采取一系列措施，对唐山区域矿井进行技术改造、延长开采年限，加大外部资源储备，加快地方煤矿整合。如今，开滦煤炭基地的扩张正在加速推进。

张文学说，开滦成功整合重组了张家口蔚州矿业公司、老虎头煤矿和唐山汇达公司毕各庄煤矿，增加煤炭资源6.8亿吨。把内蒙古和新疆资源开发作为发展战略重点，出资6.87亿元收购了内蒙古准格尔旗宏丰煤炭公司60%的股权，获得了6.9亿吨煤炭资源的支配权；在新疆伊犁和准东地区，获得了66亿吨煤炭资源储量。开滦还走出国门，已在加拿大合作开发5亿多吨的焦煤资源。

“到‘十一五’末，开滦可获得煤炭资源量165.2亿吨。”张文学说，当储量问题和煤炭产能问题得到根本扭转之后，开滦就有了做大做强的基础。

结构调整：做强

在２年内成为全国最大的独立煤化工企业，现代物流业争当全国煤炭行业领头羊

推进企业发展战略规划的落实，实现“双五”目标，必须加快产业结构调整。

张文学强调，开滦必须发挥自身优势，以科学发展观为指导，延伸煤炭产业价值链。

开滦今后的产业定位，将是一个金字塔型的产业格局——以煤炭为基础产业，以煤化工、煤电热、现代物流为支柱产业，以装备制造、建筑施工（房地产）、建材化工、文化旅游为支持产业。

其中，煤化工和物流是最重要的产业。

张文学说，开滦要大力发展煤化工产业，发挥资源和区位优势，重点发展精细化工，使煤化工产业综合规模在河北全省巩固第一，2年内在全国成为最大的独立煤化工企业。

开滦还要更加重视发展现代物流产业，抓住国家振兴现代物流产业的机遇，发挥人才、区位、市场、存量资产等优势，保证今年物流收入达到220亿元以上，成为全国煤炭行业领军企业。

与此同时，开滦也要挖掘百年开滦优秀的传统文化，加快发展文化创意产业和工业文化旅游业，打造中国的“鲁尔”。

张文学表示，围绕着上述目标和定位，开滦将加快规划布局、完善规划措施，推进资源开发、资本运营、人才、文化战略，大煤炭大精煤、大化工、大煤电热以及大现代物流工程，多措并举，推进“双五”战略实施进程。

资本运作：提速

通过资本纽带实施战略合作，在短时间内积累了稀缺资源，再造了企业竞争优势

阻碍开滦实现“双五”目标的最大瓶颈是资金。张文学告诉我们：“开滦过去的融资渠道窄，手段单一。发展主要靠自有资金和银行融资，而国有企业自有资金搞可持续发展难度很大，只能维持简单再生产。靠银行融资，财务费用成本太高。所以要大力度实施资本运营战略，搭建融资平台，拓宽融资渠道。”

鉴于此，他提出，一是要搞好内部融资，加强成本控制，增加潜在利润；盘活存量，降低存货，加速资金周转；合理运作企业内部资本，加速折旧融资等。二是要搞好外部融资。充分运用财务融资、股权融资、债权融资、银行融资等金融手段，获得项目资金。还要进行投融资体制改革，并且探讨物流产业金融体系改革。

随着企业经营全球化进一步加强，中国企业的发展仅靠过去那种内生资源积累的发展模式显然是不够的，必须通过外部资源整合实现跨越式发展。

资本运作这一课题，将成为衡量中国企业未来经营成绩的关键。

张文学和他的开滦团队清醒地意识到了这一点。

2007年，开滦集团引入战略合作伙伴——全球最大的煤焦油加工产品供应商美国考伯斯公司，启动焦油深加工项目。

2008年，开滦集团开始与京唐钢铁公司、美国考伯斯公司合作，在曹妃甸进行焦油深加工。

……

“在精细化工领域，通过资本纽带全力实施战略合作，这无疑是一步好棋。”张文学坦承，“从技术、营销渠道和管理的角度看，开滦集团在煤焦化产品深加工上毫无优势可言。但开滦创新运营方式，与考伯斯公司实现合作后，通过优势互补，获取了精细化工领域的品牌、市场营销渠道、顾客管理等诸多能力，这些构筑了开滦集团市场竞争能力的稀缺资源。如果开滦硬是凭借煤焦化的资源优势，靠自己的积累去构筑这些稀缺资源，其成功率显然较低。即使能够涉险闯关，其过程也会相当漫长，投入将非常巨大。”

“这些成功的战略选择，使开滦集团扩张了品牌，延伸了网络资源，扩大了企业的运作规模，企业品牌的核心竞争地位得以强化。”张文学说。

2008年11月20日，开滦能源化工公司利用上市平台，公开增发5612万股Ａ股股票，募集资金总额6亿多元，主要投资于200万吨/年焦化一期工程干熄焦节能改造、200万吨/年焦化二期工程、20万吨/年焦炉煤气制甲醇二期工程、10万吨/年粗苯加氢精制项目、30万吨/年煤焦油加工项目和采掘设备技术升级改造等项目。这些大手笔，为开滦煤焦化工业园区向纵深发展提供了有力支撑。

此后，开滦集团战略推进更是“好戏连台”——

2009年4月初，在香港举行的河北省（香港）投资贸易洽谈会上，开滦集团与香港冠都集团就合作开发房地产项目签署协议，与美国景顺集团就开发内蒙古区域煤炭资源达成共识，与印尼Baramnlti集团就煤炭进出口贸易和煤炭资源合作开发达成了合作意向；

2009年5月18日，在河北廊坊举行的河北省投资贸易洽谈会上，开滦集团就煤电热项目，与国电投签署合作协议；

2009年8月8 日，开滦集团中润公司与北京燃气实业佳华公司签署整合重组协议。

分析人士认为，以资本运作为手段，从多渠道、多角度引进战略投资者，开滦集团可谓用意深远，不但体现在以资本为纽带实现以小搏大、扩大运营规模，而且，在多元化扩张中，凭借合作伙伴的各自核心能力，规避了陌生领域的风险，再造了企业的竞争优势。