这几天，笔者走访调查了一些班组，发现现场管理中的精细化管理并不如想像中的那样完善有效，许多职工对精细化管理的认知程度并不尽如人意——　　

认知现状：如雾里看花

“精细化管理？知道！不就是我们建的那些制度吗？”“听领导天天讲，但好像和我们关系不大吧？”5月20日，笔者走进襄樊铁路办事处几个班组采访，对于精细化的知识，很多职工知道不多，有知道的也多是一知半解。

作为现代工业化时代的一个管理概念，精细化管理并不是新东西。尤其是现今中国企业与世界许多跨国大公司同台竞技之时，精细化管理是我国企业必须跨越的一道门槛，可企业班组职工对其的认知度不能说不让人遗憾。

在笔者走访的襄樊铁路办事处监管的一些单位班组里，很多职工所说竟大抵相似：听到过精细化管理的提法，也知道大致意义，但不知道或不清楚具体内涵。笔者要他们举几个企业或班组管理精细化的例子，这些班组职工竟无言以对。显然，对这里的班组职工来说，精细化管理宛如雾里看花，既朦胧又模糊。

管理误区：把局部当整体

有职工认为，制度化就是精细化；也有职工认为，任务的指标化就是精细化；还有一些职工认为，精细化管理就是细节管理，把厉行节约、节支降耗，安全生产、工艺流程强调精细就行。甚至有职工把看板管理、定置管理、强制管理、人本管理都当作是精细化管理。

其实，这些理解都是片面和孤立的。精细化管理是一个综合的定义，是组织将有限的资源发挥最大效能的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式，是一个双向的交流与互动的过程。精细化管理只有做到注重细节、立足专业、科学量化这三大原则，才能使精细化管理落实到位。

因此，精细化不是表面化、程式化、指标化，也不是定置管理、看板管理。单纯制度的的叠加不叫精细化，制度多也不等于精细化，细节也不完全等同精细化。精细化管理注重的是过程，追求的是“法制”，不是“人治”，它追求的是班组职工人人主动、自动参与管理的过程，而不是片面的领导管、制度管、任务管。提高班组和职工的执行力是精细化管理的最终目标。

职工建议：打造精细化管理执行力

如何提高班组精细化管理水平？关键是要提高班组职工的执行力。在采访中，一些智慧的班组职工从自身实际出发，积极为广大企业提升班组精细化管理水平支招。

首先，要大力提高班组长队伍素质。只有班长走进精细化管理，班组才有可能开始精细化。实施精细化管理要求班组有明确清晰的职责体系，这首先首先要从班长开始。

其次，要从修订制度入手。精细化管理崇尚规则意识，但制度的叠加不等于精细化，精细化既要管精还要管用，要对班组一些重要的管理制度、作业制度、工艺流程等进行制订、修改、完善，做到量身定制，合体、合身、有效。

第三，要抓好执行。有制度不执行，比没有制度更可怕。只有提升班组职工执行力，才能真正实现用完善的制度管人、管事、管物、管安全、管流程、管质量的目的。

第四，提高班组精细化管理水平还要在“细”字上做文章。不论是在制度的编制，还是过程、工艺流程的实施、控制，工作质量的检查还是个人激励等程序环节，都要做到位，做到具体化、明确化，做到每一个工作步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。