几天前，接到一位朋友转来的某家互联网公司的内部信件，呼吁员工准备过冬的心态。这家公司经历过2001年的互联网寒冬，当时互联网行业的增速从200%以上迅速回落到20%，大批公司倒闭。如今，更大范围的寒冬正在影响中国的若干行业。

这家公司的CEO还算清醒，他告诉员工，过去的经验与教训应该让我们认识到，在冬天，与生存同样重要的是为未来储备能量。但他对过冬的理解，却似乎有些偏差。

他说，我们要减少不必要的支出与浪费，为了确保我们拥有抵御寒冷的热量，我们需要立刻行动起来，节省每一点滴燃料。想尽一切方法节约成本，减少不必要的差旅开支，交通和住宿从飞机、高档酒店换为更便宜的火车与连锁酒店，节省电话费和打印纸张，随手关灯节约用电等，尽最大的可能减少不必要的招待费用开支。

这里面有两个问题。一是，这些措施并非过冬的手段，对于企业来说，从经营之初就应当确定自己的成本结构和管理类型，是追求面子，比如咨询公司；还是追求成本，比如制造企业；或是追求灵活的文化，比如谷歌。这些不同的定位类型，也就决定了企业在成本上的考虑。对于这家互联网企业来说，他们需要的是高效率的竞争能力，而简单地削减成本，并不一定会带来效率的增加。

其二，任何企业都会对周围企业和行业产生影响，这有点类似生态系统。当A公司为了减少自身成本而削减办公纸张和出差费用的时候，它导致的直接后果是，造纸企业和航空公司以及高档酒店的业务下滑，从而使得这些企业不得不提高价格，或者整合。而整合之后，由于造纸和航空企业数量减少，他们的定价能力也会提高。因此，最终A公司还是要为这些成本支付更多的资金。

事实上，在这轮经济波动中，所呈现出的特征，表明这次是信心下降导致需求减少，但有效需求依然存在。而全球突然增加对中国市场的关注也证明了，他们希望在这个需求潜力最大的地方，寻找到刺激全球经济的新动力。

在这方面，同样是为了过冬的中国政府，很明确地拿出具体政策。国务院常务会议确定了进一步扩大内需、促进经济增长的十项措施，涉及投资金额高达4万亿元人民币，并明确提出采取积极的财政政策和适度宽松的货币政策，同时取消了对商业银行的信贷规模限制，合理扩大信贷规模。

对于企业来说，这明显是个信号：全球和中国政府都希望企业能持续发展，不为这次波动所影响。而不是像2001年的互联网寒冬那样，大家都收缩规模、裁员，利用手中的剩余资金耗过寒冬。

寒冬对于任何企业都是公平的。聪明的企业会利用这个阶段来调整自己的成本结构，提高效率。来自美国的固铂轮胎在中国市场时间不长，在过去1年里，在不增加任何投入的情况下，他们通过培训和改善，提高工厂生产效率达到40%以上。在经济出现波动后，他们没有裁员，而是把过去7天三班的生产节奏，减少到5天，班次也做了调整。多余出来的时间，则用来做培训。员工可以接受质量管理、企业文化以及人生规划等各方面的免费课程。一旦经济恢复，企业内部的凝聚力和生产效率，都会得到提升。

我们一般习惯把经济波动周期看做企业洗牌的时期，很多企业都希望自己能成为最终的整合者而不是被人并购，做到这一点并不难，关键是把寒冬当作机会，还是当作危险。一家福建的成衣代工企业，目前在做阿迪达斯、李宁、安踏等品牌的业务，在危机之前，他们面临招工问题。但现在，他们在东莞的工厂因为订单和工人充足，又扩充几个生产线。对它来说，这次寒冬就是一次机会。