包括厨师和汽车司机在内，一个管理队12名员工，管理服务着投资至少5亿元的项目。像这样的管理队，在中铁十一局贵南高铁广西段6标项目部共有5个。

“开始，我也不敢想象，设分部或工区的时候，一个分部或工区至少30名管服人员。而管理队就是12个人，要管理服务一座半隧道和一座大桥，忙的过来吗？”第5管理队队长史永国说。经过近一年的运行，他和他的团队不但挺过来了，而且管服得很不错。

去年11月，贵南项目一组建，四公司副总经理兼项目经理李俊就考虑取消中间管理环节分部建制，以管理队取代工区，直接管理到工班后，加强管理队建设和管理。随后不久，几经讨论后，他们制定了项目管理队暂行办法和项目管理队考核评比办法，开始印发执行。

办法明确管理队人员编制为9至12人，减人不减工资总额，加人不加工资总额的同时，对管理队人员配置、员工管理、管理费提起、管理费使用范围、员工薪酬、管理队负责范围和验工计价责任、财务管理责任、物资设备管理责任、二次经营责任、信誉评价、经济活动分析的责任等，明确进行了界定，并划分了项目部与管理队之间的技术管理责任边界。

推行管理队模式，通过还现场管理权于管理队，补齐项目管理不平衡的短板。管理队不光要组织督导，更重要的是必需对现场质量、安全和成本管理负责，这种显而易见的压力，无形中传导给每个员工，谁无视质量、安全和成本，谁背过，同时管理队整体收入也要受到影响。

办法规定，每个队单独建PM账号。就是这个PM账号，对人员数量控制和人员素质提出了严格要求。能力低了玩不转PM，人员多了没有PM。不但严把员工准入关，而且PM的“淘汰功能”逼着员工只有学习才能适应现代管理需要。对管理队单独建账，按照完成年度产值1.8%提取薪酬总额。员工则通过优化和严格现场管理获取薪酬。

李俊算了一笔账。过去，一个投资20多亿元、30多公里长的项目，一般要设分部或工区若干，管理和服务人员至少在200人左右。贵南项目中标价是20多亿元，线路长是32.8公里，采用这种模式后，项目管理人员减少了40%以上。6年时间，仅管理人员工资就能节省2000万元。

“不但要时刻操心现场施工管理和服务，确保安全、质量和出精品，还要操心材料消耗，抓成本，算经济账；不但要管好队伍，培养人才，还要协调好各方关系，确保施工不挡道……”第3管理队队长吴晓威说，随着管理队模式执行，逼着自己要用心算账，否则，就难过管理队长考核评比关。