企业间的兼并与收购，是当下资本市场的常见行为。曾获得过1982年诺贝尔经济学奖的芝加哥学派经济学家乔治·斯蒂格勒在研究中发现，知名大企业几乎都是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。

对于大企业而言，并购其他企业的前提往往是自身已经有较为雄厚的资本，而许多国内企业，刚刚完成自身的积累期。也就是说，不考虑行政命令式的合并重组，纯市场化的企业并购行为，特别是跨国并购，对于国内企业来说起步并未多久，这也使得国内企业在并购方面的经验并不多。

在现实中，企业并购后“消化不良”、“1+1”小于“2”的情况非常多见。并购了昔日对手之后，发现并购后的市场份额，很快不足并购之前的两家总和，而接纳了对方的“家业”后，维持成本反而增大了。

企业并购对方，往往为了消除市场上的竞争对手，将对方已有的市场份额变为自己名下。但是，价值低估理论就不可回避了，这个理论说的是：当目标企业的市场价值由于某种原因未能反映出其真实价值或潜在价值时，其他企业可能将其并购。

换言之，被并购企业之所以能接受城下之盟，有可能是因为其自身已经遭遇瓶颈甚至困难，只不过这样的瓶颈和困难暂时还是“隐性”的，无法显现在市场表现上，更不会带到谈判桌上，使得并购双方存在一定程度上的信息不对称和短视行为。

任何一家并购方，都希望以最可能低的价格并购对手，那么对手之所以接受如此的条件，也是因为自身有各种各样的难言之隐，否则谁会放弃自己打下的江山呢？而这样的难言之隐，有的时候不是光有并购资金就能解决的，在自己“体内”尚且难以克服，进入别人“体内”，可能发生什么就可想而知了。

很多企业在并购时，恰恰是过于看重对方现有的市场份额，而忽略了背后存在的诸多潜在风险。这导致了企业在并购后不仅没能达到扩大市场份额、拓展其他领域市场的原有目的，反而拉低了自己原有的各项效益数据。

事实上，被并购方的最大价值，是企业的核心竞争力。这个核心竞争力就是，在双方市场竞争时期，并购方最害怕对方的那件“武器”。这件“武器”可能是人才架构、可能是管理团队、可能是技术成果、可能是营销渠道、可能是战略方向……或者兼而有之，在并购后更好地发挥这件“武器”的能力，才能真正战胜行业内的其他竞争对手，发挥出并购应有的效果，甚至是“1+1”大于“2”的效果。

人才是企业最为宝贵的财富，也是企业内部环境的最大影响因素。把“你的人”和“我的人”各自放到什么位置，掌握什么样的权限，有的时候比合并之后做什么更让管理层头痛。管理层需要把握好一个准则，那就是，一群分工明确、各有所长、分配公平的狼，战斗力远远高于一头孤立的雄狮。

在企业跨国并购中，“蛇吞象”的过程并不是最精彩的，而是“蛇吞象”之后蛇得到了什么、失去了什么，以后怎么办？

以后怎么办这件事情，在并购之前就得想好、谈好。并购只是迈出了第一步，关键还是在并购之后。