保安、保洁、保绿、维修，这就是振兴物业公司曾经的主业。“三保一修”业务在偌大的辽河油田无论从效益贡献上，还是工作的重要程度上，真可以说无足轻重。可就这么个让人看着不起眼的物业公司，积极探索物业社会化改革新路，把社区经营搞得红红火火：超市、餐饮、居家养老、干洗、家政服务、中介……社区居民生活更方便了，公司效益提高了，还为42名油田职工家属提供了就业岗位。

振兴物业公司的改革是辽河油田公司改革的一个插曲，让人们从中看到了辽河油田公司改革的深入。

“今后我们不要强调困难，而是要找出问题背后的潜力，在解放思想中凝聚共识，在转变观念中理清思路，在改革创新中找到出路。”面对低油价的挑战，公司领导多次强调。

2015年年初，辽河油田公司制定出台了深化改革17条意见。整合重组、精减组织机构、完善薪酬分配机制、推动二三线富余人员向生产一线转岗分流……辽河油田公司的改革几乎涉及企业的方方面面。一项项改革，让这个已“步入中年”的特大型国企焕发了青春和活力。

靠改革破解企业发展难题

体制机制不适应市场经济发展需要、活力不足、冗员难以消化、“大锅饭”、“铁饭碗”……各种弊端制约着企业的发展。辽河油田出台深化改革17条意见，向制约国有企业发展的一个个弊端发起了挑战。

国企改革难度最大的是“拆庙减神”。然而，辽河油田公司不回避矛盾，迎难而上，全年减少处级机构9个，科级机构106个，降低管理费用1800多万元，管理效率进一步提高。

辽河油田最大的负担是人工成本居高不下。实施改革试点以来，辽河油田既做好“减法”又做好“加法”，努力盘活人力资源潜力。在减量上，落实“三控制一规范”要求，严格执行“进出两条线”、“出五进一”政策，清退外雇工2506人，节约成本5000多万元。

面对市场萎缩、工作量不足的困境，筑路公司的577名员工用劳务服务为企业挣效益，为自己挣工资。公司还通过“人力资源调剂市场”，将富余人员统一管理、培训、调剂和转岗安置，形成人力资源的“蓄水池”，真正将人力变成资源。

分配制度改革将触动员工的“钱袋子”，是人们俗称的“三铁”之一：铁工资，其改革难度之大可想而知。然而，分配制度改革是调动员工积极性、尤其是一线员工积极性的最有效措施，因此，辽河油田同样将改革的触角伸向了这个“难点”。

辽河油田出台了新的薪酬分配办法，突出效益导向，强化工效挂钩，实行“增效增工资，稳效稳工资，降效降工资，亏损减工资”的分配政策，激发了全员创效活力。

薪酬分配制度改革，形成了“增效”导向，一举打破“大锅饭”。调整科研生产一线等岗位薪酬标准，开展“双序列”试点，力保科研、一线和艰苦岗位收入不降，充分调动他们的工作积极性。坚持工效挂钩，将公司领导、机关部门与二级单位效益指标挂钩、捆绑考核，同时实施月考核、月兑现，激发了全员的创效热情。

企业办社会加重了企业的负担，国企也因此被戏称为“带着锁链跳舞的大象”。辽河油田公司积极落实国家“三供一业”分离移交政策，稳步推进社会职能改革进程。740万平方米供暖成功移交社会企业，矿区三分之一的幼儿园实现社会化，继续进行民用燃气改造，将矿区生活用水划入供水公司管理。矿区相关业务在平稳有序退出的同时，经营效益持续改善。

关停热电厂，在节能减排的同时，年减亏2亿元；退出锦州燃气股权，减亏500万元……辽河油田深化改革的探索，一步步走向深入。

改革激发基层活力

特种油开发公司从2014年开始试行内部模拟市场机制，将采油作业区作为市场主体，将内部注汽、油气处理、工程维修、运输和修井作业等作为客体，实行“甲乙方”模拟市场运作。“甲乙方”之间以相互提供工作量和内部价格进行结算，指标完成情况与业绩考核及薪酬分配挂钩。

过去“一锅搅马勺”，大家端的是“铁饭碗”，吃的是“大锅饭”，没有人认真算账。引入内部模拟市场机制，干部职工很快发现“大锅饭”没有了，“铁饭碗”端不成了，要想吃饱饭，得靠自己从“市场”上想办法了。机制一变，干部职工一下子有了“市场”意识，“亲兄弟开始明算账”了。这一算，算出了干劲，算出了精气神儿。

根据模拟要求，特油公司将完全成本下到基层单位，形成了“千斤重担千人挑，人人肩上有指标”的责任体系。促使基层干部职工观念发生了重大转变：完成任务从“重量”到“重效”的转变，生产组织完成从“会干”到“会算”的转变，经营中心从“成本”到“利润”的转变，考核管理从“强制”到“自觉”的转变。该机制实施以来，内部市场占有率和各项服务质量明显提升，注汽费、外委维修费、车辆运行成本明显下降。奖金由“发”变“挣”，作业大队职工精神面貌焕然一新，过去14个小队保特油还紧张，现在则只用了12个小队，还抽出一个小队为油气开发公司服务。参加修井作业的人少了，职工奖金也提高了，有的职工月奖金比原来提高1000多元。

2015年初，广源集团有限公司下属3个基层单位亏损，市场份额大幅度减少，没有新的项目支撑，公司经营困难重重。然而，一年过去了，广源集团有限公司报上来一个令人欣喜的大单：全年实现产值5.5亿元，实现整体盈利；各项费用下降30%，能源消耗下降13%。

为了占领区域市场，该公司根据甲方需求，成立了注汽、电泵维修、作业项目部，并通过整合公司优质资源、人员培训、取得HSE认证等，使3个项目很快投入生产，形成了新的经济增长点。截至2015年底，注汽实现产值1500万元。作业项目部2015年8月开始修井作业，已经完成修井作业130余次。电泵项目除了正常维修外，还针对沈阳采油厂部分超深高难电泵井机组运行周期短的难题，引进了新型潜油泵机组。同时根据甲方对节能、环保、清洁、安全的需求，加强同科研院所、各大公司的合作，先后引进了电加热线、电机节能等技术，自行开发了油管除垢生产线，这些技术的应用，稳固了原有市场，开发了新的市场。该公司还在盘锦注册成立了技术公司，将自己的技术向外推广，打进了吉林油田市场。

2015年，锦州采油厂按照生产实际需求对集输系统成本进行了科学预测，按照“结余10%及以上、结余5%~6%、持平”3个节点进行成本节点管理，将成本划分为42个区块，将成本指标细分到机关、小队、班组、岗位，大家认领自己的“责任田”。负责人员针对成本发生实施日分析、月调整、季汇报，让全员参与每一项成本的控制。如此成本控制，仅材料费较2014年就下降了22.5%。

在辽河油田的改革中，公司工会也大手笔地参与进来。“小发明、小革新”等“五小”是工会的传统项目，然而，在党中央、国务院倡导而兴起的“大众创新、万众创业”大潮中，工会转变思维，不再仅仅局限于“小”，而是采取多种措施，将辽河油田的劳动模范、能工巧匠推上了创新发展的前沿。近几年，辽河油田以劳动模范、技能专家等职工名字命名的“创新工作室”发展到43个。2014年、2015年，油田公司工会每年都向这些“创新工作室”投入300多万元，支持职工为企业创新发展作大贡献。

过去，由于职工的“小发明、小革新”等难以进入科技立项，因此，也没有稳定的、充足的资金来源，职工在技术创新上只能“小打小闹”。有了工会的资金支持，劳动模范、技能专家们也变得“雄心勃勃”，敢想大项目了。过去的两年里，辽河油田职工技术创新立项960项，完成830项，申请专利127项。“王冲创新工作室”成功研发设备数字化管理平台，推广应用后预计每年可为辽河油田节约支出3200万元，运营维护创效3600万元。

国企改革是一项非常艰巨的系统工程，不会一蹴而就。辽河油田公司把积极稳妥推进改革作为2016年重点工作之一，努力激发企业提质增效活力。

——大力调整业务结构，坚持“有所为、有所不为”，有序退出低端低效业务。继续落实“三供一业”分离移交政策，积极探索矿区深化改革有效途径；

——持续优化组织、队伍结构。严控机构编制和干部职数，进一步做好定岗定员，充分利用油田调剂平台，打破身份、工种、单位界线，切实解决“有人没活干，有活没人干”问题；

——完善激励约束政策。构建与外部市场相联动的内部市场化机制，运用绩效考核的办法，充分调动机关与基层、干部与员工两个积极性；

——深化体制机制创新。加快发展混合所有制经济，切实改善企业发展质量。探索推进机构股权结构调整，提高创效能力。支持多种经营企业改革，推进上市融资、关闭破产等改革，促进多种经营健康发展。

深化改革是企业活力之源。辽河油田将义无反顾地向着既定目标阔步前行。