中国石油吉林长春销售分公司推出班组长继任计划，建立强大的班组长储备库，源源不断地选拔和培养出班组管理人才,成为公司保持竞争优势的源泉。

该公司构建了以班组长继任计划为核心的组织与人才盘点体系。他们将评价标准分为外部和内部两类：其中公司外部评价的目的在于强化客户至上、服务无限的理念，树立良好的企业品牌形象；公司内部评价的目的则是选拔、考核以及发展。然后，总结出继任班组长需具备的思维潜力、人际潜力、自驱潜力三类潜力，包含快速反应、好奇心、管理流程、洞察力、精细推理、目标导向、创新思维；换位思考、建立信任、高效沟通、开放性、影响力、自我管理、成熟稳重；成就动机、亲和动机、共同承诺十七个关键成长性因素。他们在全区235座加油站中选取75座直管站作为试点，盘点出一批班组高潜力人才，进入分公司班组长储备库，并让每个班组长后备人选制定个人发展规划，通过业绩指标、能力水平两个方面将班组长储备库中的高潜人才实施分层培养。当出现需求时，从班组长储备库中挑选合适的人选，以满足特定岗位的要求。

他们还通过班组长内训师体系的构建，确保班组高潜人才更早、更好地胜任岗位。内训师每年培训新老员工超过2000人次。

通过这种班组长倍增培养新模式，两年来该公司共盘点出班组长后备人选217人。其中，17名班组长晋升为副经理、机关科员，由17名后备班组长补位，33名高潜班组长后备人选替换掉原来不太能胜任本职工作的班组长。