题记：你有所不知的水电十四局

鲁甸“8.03”地震形成的堰塞湖是谁在付出6条生命和巨额财产损失情况下“刺穿”泄流的？昆明2013年“7.19”北站隧道大洪水是谁抽干的？三峡电站最艰难的地下发电厂房开挖支护是谁完成的？黄河小浪底一号导流洞在外国公司严重耽误工期后，是谁抢工期确保黄河克期截流的？“亚洲第一土坝”是谁靠人挑肩扛用柳条筐和小推车堆筑起来的？

这是一个参与京沪高铁、深圳地铁、天津地铁、广州抽水蓄能电站、喀麦隆拉格都水电站、厄瓜多尔、斯里兰卡等10余个亚非拉国家工程建设的中央企业；

这是一个亲自书写“鲁布革冲击”历史的主角，这是一个在行业内以“地下铁军”的显赫声名和煌煌业绩震烁同行的明星企业。

以上挂一漏万的提示，所指向的角儿就是中国水电十四局。

今天是鲁甸“8.03”地震一周年的日子，谨以此文告慰为地震抢险而牺牲的十四局6位职工，向61年来为国家建设作出巨大贡献和牺牲的水电十四局广大职工表示深深的敬意。

“夜秘密地把花开放了， 却让那白日去领受谢词”

43岁的范开平把自己关在一间屋子里嚎啕大哭。

这是2014年8月10日上午11时许。

就在此前的11点正，水电十四局曲靖分公司经理范开平带着弟兄们用2.4吨炸药将位于牛栏江的红石岩水电站调压井施工支洞直径达1.8米的钢管法兰盘堵头炸开，使得水头高达70多米，蓄水量多达2.6亿立方米的红石岩堰塞湖溃决的可能性极大降低。

“不是因为辛劳，不是因为悲伤，不是因为高兴，也不是因为委屈，而是因为想释放郁积在心里的压力，我当时快崩溃了。”

2015年7月25日上午，周六，在水电十四局办公大楼11楼的党委工作部办公室里，每每言及2014年鲁甸“8.03”"地震抢险救援，范开平总是语调低沉迟缓，眼圈泛红，“当时释放的唯一方式就是哭，放声痛哭。”

他哭的时候，在场的十四局担纲抢险总指挥的党委书记兼副总经理的王曙平同样心情复杂而恻然，“我进了那间房子，去宽慰他。”

2014年8月3日16时30分，云南省鲁甸县龙头山镇发生6.5级地震。

截至8月8日15时，地震共造成617人死亡， 112人失踪，3143人受伤。

这场地震，直接造成的危害后果主要有两个：

一个是震中龙头山镇大量民房倒塌，死伤累累。另一个就是地震导致金沙江支流牛栏江两岸多处山体垮塌，阻断滔滔江流，形成了一个巨大的红石岩堰塞湖。

到8月9日，堰塞湖已经蓄水2.6亿立方米，对下游的3万多居民，两座水电站和几座公路桥梁以及大量农田构成了极大的威胁。

不割掉这个“肿瘤”，次生灾害几无可避免。

抗震救灾总指挥部决定利用修建水电站时的施工支洞，从湖底将湖“捅”开。

灾难发生后，素来在各种灾害抢险救援中表现优异的水电十四局被云南省政府紧急调遣奔赴鲁甸抢险，当时公司总经理洪坤在厄瓜多尔出差，公司党委书记兼副总经理王曙平以及副总经理黄刚等领导带着抢险救灾先锋队和设备于8月4日到达灾害发生地，参与救援。

从此以后直到8月15日，王曙平都坚守在第一线。

领受了“穿刺堰塞湖”的艰巨重任后，王曙平又急调曲靖分公司经理范开平率队前来扮演“穿刺堰塞湖”的“钢针”角色。

“根据我们的施工经验，当时判断这个电站建设时应该留有一个施工支洞，找到这个支洞，用炸药将支洞堵头炸开，水就可利用这个支洞泄出。”现任十四局曲靖分公司红石岩工程项目部常务副经理、2014年“8.03”地震抢险队员马红钧说。

一番周折后，洞子和堵头找到了，这是一个直径为180厘米的钢管，尽头用厚达6厘米的钢板蒙盖，钢板用螺钉固定。

堵头一找到，爆破方案就确定了，“确定8月9日将堵头炸开，尽早泄出堰塞湖的水。”

“当时经测算，炸开这个堵头需要炸药2.4吨，”项目部党支部副书记刘松说。

因交通中断，炸药未按时运到，8月10日上午10点，2.4吨炸药被职工背进洞子，安放固定好。

当时参与固定炸药、现任曲靖分公司红石岩工程项目部副经理刘正说，“在压力作用下，钢管蒙头不时发出声响，螺栓疑似到了临界状态，情况十分危险！钢管从混凝土外露70公分,太短了，我们要透过压力水幕，将2000多米导爆索一圈一圈地紧紧缠绕在钢管外侧，将2400公斤乳化炸药堆码在钢管四周，就必须忍受压力水幕在身体上切割……”

11点，一声巨响，大地震颤，须臾之间，昔日的施工支洞此时宛如一门水炮，将一柱洪流喷射到牛栏江的对岸，水花四溅，声震峡谷。

“这个堵头一炸开，泄水流量每秒达到至少80立方米，通过它所释放的水量和进入牛栏江的水量相等，堰塞湖的水位再也没有上升过，对堰塞湖体的威胁大大减弱。”马红钧说。

“炸开堵头，我们以为可以走了，”马红钧说，“我们开始收拾行李，这时，接到一个电话，上级要求我们用20天再打一个洞子，把湖水彻底排空。”

指挥部决定在低于堰塞湖水平面70多米的红石岩另一侧牛栏江边，向山体内部开凿一个高和宽同为7.5米×7.5米，长287米的应急泄洪洞，然后把它和电站原有的引水隧洞贯通，以泄空湖水。

这就是说，要再度“穿刺堰塞湖”。

“这个7.5米×7.5米断面的洞子，长达287米，正常情况至少要3个月才能打通，现在要我们20天打通，怎么可能？”范开平说，“而且当时什么设备都没有，有的要从外地调，有的要现买。空压机我叫人从深圳买美国进口的，‘快递’来鲁甸。”

8月12日，应急泄流洞洞口正式开凿。

从8月12日开工，直到9月下旬之前，洞子总体上一直打得很顺利，但距终点还有7米时，出现状况了。

马红均说，“9月24日早上7点我去看，洞子塌了约7米，而且顶部还在不停地掉泥土。”

马红均向已返回重庆施工工地的范开平作汇报，范开平连夜从重庆开车奔回泄流洞施工现场，亲自进洞察看。

“洞子随时会崩，我要马红均把所有人员和设备撤出，然后停工两天，请岩土工程和爆破方面的专家来看现场，进行了一次论证，专家会诊后产生了一个新方案，要我们在现场停止掘进，浇一个15米厚的堵头，将洞子封堵住，退后20米，从旁边打一个岔洞去连接电站引水隧洞。”

堵头浇好后，接着按计划开凿岔洞。

就在此时， 10月3日14:28，6年前汶川地震的同一时刻，又发生了一次余震，突然，岩层在水流巨大压力下崩坍了，巨大的水流将岩层冲淘为空腔，快速漫涌出来。

“我被一个电话救了命，我当时约好和人通话，”马红钧说，“洞子里没信号，我就出洞来打，电话尚未拨通，看到洞子里排水沟的水明显增加，我就赶紧往里跑，洞里还有23个人在作业，我想招呼他们赶紧出去。”

一会儿人和施工设备都被大水裹挟，被冲刷出来。

“我被冲到洞口才站稳，这时看到两个工人被冲出来，我抓住了一个，另一个眼睁睁看着他被冲走。” 马红钧回忆道，“当时洞里有一辆重达50多吨的水泥罐车也被冲出100多米，冲到洞口车熄火停了，有五六个工人抓住罐车，算是捡回一条命。”

“后来罐车还是被冲走，滚到牛栏江里，水泥罐与车体分离，罐子漂浮在江面，车子则连个踪影都找不着，”刘正说，“仅设备器材，我们直接损失了2000多万元。”

清点人数，连马红钧在内，24个人，只剩18人，有6个人不见了。

这6个工人是郑建林、龚有祥、颜卫国、钟玉富、王艳华、朱有付。

其中，时年46岁的郑建林是十四局职工，其余5位是劳务协作工。

15时许，马红钧电话向上级报告涌水事故及其所造成的灾情，“经过10多天搜救，10月17日在新大桥回水湾江面漂浮的垃圾中找到了龚有祥。”

2015年4月7日，在下游天花板电站库区江边树林里找到郑建林，其余4人至今下落不明。

在十四局付出惨重代价之后，10月4日14:50，马红钧接到一个电话报称，堰塞湖水已排空。

据事后技术专家的会诊，对涌水事故作出了专业判断，结论是：“参建各方严格执行标准且规范设计施工，险情的发生具有不可预见性和不可抗力。”

红石岩堰塞湖无声无息地消失了。

这个堰塞湖来去匆匆，地球人都知道它如何来，却鲜有人知道它如何去，2.6亿立方米的湖水被泄空，社会上没人知道是十四局的职工冒死犯难所为，人们只知道“激战”堰塞湖，另有其人。

“夜秘密地把花开放了，却让那白日去领受谢词。”

印度文豪泰戈尔这句诗，此情此景咀嚼，令人鼻腔发酸。

“ 鲁布革冲击 ” 的递进冲击

徜徉十四局荣誉室，可以看到一帧帧上个世纪50年代先辈工人以锄头、挑筐、独轮车、石碾子堆砌碾压，修建后来被称为“亚洲第一土坝”的以礼河四级电站第一级毛家村大坝的场景。

图片中，机械设备看不见，满眼皆是挑筐、独轮车、石碾子这类农业特征鲜明的工具，一位参与过这个工程建设的耄耋老人告诉本文作者，当时，“这就是我们最普遍的工具，也是最先进的设备。”

当年的摄影师拍这帧图片的时候，水电十四局才有4岁。

7月8日，在十四局设备租赁中心，中心主任杨明伟告诉本文作者，中心目前有100台（套）大型设备，其中含可用于修建地铁的TBM（Tunnel Boring Machine 中文译为“全断面隧道掘进机”）的盾构机以及修建高铁等铁路架桥机等，总价值10亿元，“至于常见的挖掘机、装载机、大型运输车辆等等，那就太多了。”

杨明伟说，TBM盾构机作为十四局先进的大型设备，早在2008年承建天津地铁时，就购置并使用了这种设备。

是年，水电十四局54岁，装备已经从锄头、挑筐、独轮车、石碾子等变成了盾构机、架桥机、挖掘机、装载机等。

锄头、挑筐和盾构机、架桥机，都是十四局的财富，代表了它的历史和现实。

从装备的嬗变，可以清晰展示十四局发展路径——一部典型的从丑小鸭到白天鹅的进化史。

这段进化史的关键节点是20世纪80年代中期的一个名叫“鲁布革电站”的建筑项目，始于震撼全国建设行业的“鲁布革冲击”，而水电十四局，正处于这个“冲击”的漩涡中心。

1987年8月6日，人民日报一版头条以《鲁布革冲击》为题报道了鲁布革电站施工过程中，中外工程管理观念、体制、文化的冲突碰撞。

1981年6月国家批准在滇东黄泥河上截流建设装机容量60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。电站总投资为8.92亿元，其中，内资7.25亿元，利用世行贷款8748万美元。

使用世行贷款是有条件的，鲁布革工程三大部分之一的引水隧洞工程这块“肥肉”必须拿出来进行国际施工招标。

简单地说，整个鲁布革电站建设分为三大块。

首部工程为蓄水发电的大坝，由十四局二公司承担，澳洲专家提供咨询服务。

中部工程为一条长达9800米的引水隧洞和一个深度68.5米,内径13米,衬砌厚度0.65米的调压井，由中标的日本大成公司承建。

尾部工程是地下发电厂房，由十四局三公司承建，挪威专家提供咨询服务。

1983年11月8日开标。

争夺中部工程这块“肥肉”的有中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商。

最后日本大成公司以人民币8463.06万元中标，大成的投标价比中国与外国公司联营体投标价低人民币3600万元。

《鲁布革冲击》记载，“在开挖直径8.8米的圆形发电隧道中，创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录……1986年10月30日，隧洞全线贯通，比合同计划提前5个月。”

作为这个进尺纪录的见证者之一、当时的台车工、现任十四局大理分公司党委副书记、纪委书记、工会主席的陈石益讲述了大成公司的“管理经”，“核心就是围绕项目，用经济手段激励工人干活，一个是收入和掘进任务挂钩，再是考核计算简单明晰，每人每天收入多少，人人心中都清楚。”

陈石益未作为劳务工人被大成公司录用前，拿国内等级工资，月收入大概50元，“一到大成公司，月薪每月就是120元，其他是各种奖金，每个月都有200多元，最多的是1985年3月，那月我的收入高达930多元，当时发的大多是1元券和角票，没东西装钱，我用安全帽装，装了满满一盔，相当于我以前一年的总收入。”

当时，与陈石益一同受聘于大成公司，在调压井工地担任推土机和装载机操作员，现为十四局大理管理处党委副书记、纪委书记的刘一波告诉本文作者，“我们的设备甚至比日本人的好，我们当时的凿岩台车是世界一流的瑞典、挪威的，装载机是美国的，出渣车是日本小松的，但就是干不过人家，不是人不行，更不是装备不行，是体制有问题。”

日本人的管理精细令刘一波印象深刻，“他们把洞子里的道路修整得十分平整光洁，各种电线归置得十分整齐美观，和今天家庭装修新房有的一比，当时不理解，后面看到他们载荷11吨的出渣车在洞子里可以跑到80公里的时速，才反应过来，原来人家这样做，是为了爱护设备，提升效率。”

“他们管理的方式极其简单，完成任务，不扣工资，但没有任何奖励，一旦超额完成任务，就重奖，奖励呈几何级数增长，比如，你的月进尺任务是150米，每超过1米奖励10元，超2米奖20元，超3米，奖40元……如此计发奖金，当月兑现，所以大伙儿干劲极大。像陈石益，一个月就拿到930多元的收入，在当时中国人花钱普遍以分为单位的情况下，这是什么感觉？我在大成干了一年，平均月收入260元左右，当时一个县委书记的月薪也就60多块钱。”

整个中部工程，即一条9800米的引水隧洞和一个深度68.5米,内径13米的调压井，大成公司用的中日两国劳动力全部约460人左右，就是这点人，竟然提前5个月贯通了断面直径为8.8米，长度为9800米的引水隧洞！

十四局的“劳务＋日本大成”管理体制，会产生如此巨大的能量？

总之，“鲁布革冲击”对十四局来说，仿佛凤凰所遘遇的涅槃境界，经历这场震撼性兼阵痛性“冲击”，它浴火之后重生了。

十四局接下来在以承建广州抽水蓄能电站为标志的26年来的市场开拓中，走出传统的水电工程建设，把触角伸进诸如高铁、高速公路、地铁、房地产、风电等市政工程，实施“大土木、大市场”发展战略，同时走出了国门。

“没有鲁布革大成公司对我们的影响，十四局可能没有今天的辉煌。”陈石益说。

“鲁布革给了十四局一次绝好的发展机会，鲁布革引入大成施工管理体制，对促进十四局工程施工管理理念的转变，管理水平的提升，施工手段的革新，装备的有效使用，产生了极其有益的启发。”刘一波说。

“干鲁布革才第一次听说招投标，”鲁布革时期时任十四局局长的王开弼后来对媒体表示，“在此之后，全国大小施工工程开始试行招投标制与合同制管理，它的影响早已超出水电系统，对人们的思想造成强烈冲击”

“ 项目法管理 ” ： 一场石破天惊的施工管理灵魂革命

对十四局来说，“鲁布革冲击”有好几个方面，其中一个是工程施工管理的革命性震荡。

这就是“项目法管理”。

“项目” 对当时的人来说，是一个全新的管理学概念。

美国项目管理协会在《项目管理知识体系指南》定义“项目”为：“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”

在和大成公司接触之前，水电十四局的干部职工干工程所用的方式是中国传统的大呼隆人海战术，管理粗放，谈不上科学，更谈不上精细化，不仅如此，每到一个工地，首先要建构一个几乎是十全十美的“小社会”，“学校、医院、派出所、法庭……社会有的，一概有，可以这么说，除了火葬场，几乎都有。”

在大成公司30多个“工头”带领十四局400多号职工仅用了两年半就打出一个长达9800米的引水隧洞和一个调压井的成就面前，十四局领导不得不审视自己的短板到底在哪里，不得不思考人家“项目工作法”的优势何以凌厉逼人。

“说来简单得很，”受过日本人“项目法管理”亲炙整一年的刘一波说，“项目法管理就是以项目为中心，以实现项目的各项经济技术指标为目标，其他的一概不考虑。”

在1992年鲁布革电站竣工后，十四局指令性计划工程全部结束，意味着靠国家给工程的“铁饭碗”好日子一去不复返了，今后必须自己到市场寻找安身立命之所。

这是1992年，是岁初，小平南巡讲话，是我国建立社会主义市场经济体制的“改革元年”。

其实，早在上世纪80年代后期，水电十四局决策层通过“鲁布革冲击”，已经敏锐地意识到其管理体制的“老旧”。

但十四局水电人有信心，信心既来自“鲁布革冲击”的砥砺，也来自未雨绸缪的预见性布局——就在鲁布革工程日渐进入尾声之际，1989年1月，十四局拿到了广州抽水蓄能电站的土建和机电安装全部工程，开始书写另一华章。

广蓄电站总装机容量高达240万千瓦，是鲁布革电站的4倍，投资份额里有香港资金，因此，宛如另一个鲁布革，但体量大得多，等于是十四局展示自己跨入“后鲁布革”时代的第一步。

因此，“项目法管理”在广蓄来测试，并结合中国语境有所改良，就是一次绝好机会。

对“项目法管理”在十四局的进程，刘一波总结得相当精辟，“干鲁布革，我们是接触了解学习项目法管理的初始阶段，到了干广蓄，是我们全面、深入并有所创新推行项目法管理的实践阶段。”

最终，广蓄形成了“科学管理，均衡生产，文明施工”12字的管理典范。

“项目法管理”在广蓄深度实施，成绩斐然，1991年12月和1995年5月，原能源部和原电力工业部，两次在广蓄召开“工程建设经验交流会”，把水电十四局的业绩总结提炼升格为全国水电行业奉为圭臬的先进管理理念和方法。

采访中，笔者不止一次听到来自十四局各个层级的领导和职工表达了这样一个共同的看法，“项目法管理，十四局是行业内第一家，为全国土木工程施工行业奉献了项目法管理的基本框架和思路，制定了规范。”

广蓄之后，水电十四局又连续承建了浙江天荒坪抽水蓄能电站、云南大朝山水电站、贵州天生桥一、二级水电站、三峡永久船闸和黄河小浪底水利枢纽工程，通过这些项目的实施，把“项目法管理”贯彻于其中的全过程，使得“项目法管理”更加精纯、缜密、实用。

小浪底有3条导流洞，最初是德国人为首的联营体中标承建的，但后来由于一、二号洞子塌方严重等原因，外方要求推迟一年截流，并向中方索赔数亿元，工期严重耽误。

在此情况下，中方决定由十四局牵头，组织水电一、三、四局组成OTFF联营体接手德国人留下的烂摊子。

“我们去干小浪底，是在外方耽误工期11个月严重的情况下，被派去救火的。”陈石益说，“大理分公司去了近500人，1996年2月开始抢工，1997年9月2日，联营体承接的导流洞工程全部竣工，提前一个月完工。”

是岁10月28日，黄河克期截流。

十四局的“小浪底之旅”，在“鲁布革冲击”的基础上，又学到不少新东西。

时任OTFF联营体董事长的黎汉皋曾著文认为，小浪底使得十四局收获了“合同意识的高度强化”，“强化以合同为中心的意识…只有在小浪底我们才真正把它视作‘法律’，奉为‘圣经’，它才是项目管理的核心。”

“到了小浪底，我觉得我们比外方还强，鲁布革工程日本人的表现，没有我们在小浪底好。”

陈石益有资格说这话，由鲁布革而小浪底，他都是十四局这两段历史数以千计职工中的创造者、记录者和见证者之一。

刻板印象 ： “ 地下铁军 ” 的光荣与尴尬

直至今日，在业内说到十四局，几乎就有一个词组构成的一个强烈印象瞬间凸现在人们的脑海。

这个词组是：“地下铁军”。

善于“打洞子”，是水电十四局的标签形象，事实也如此。

1954年5月10日，前身为“云南水力发电工程局”的水电十四局在昆明市区盘龙江边巡津街21号附1号成立，同时就进入了以礼河（4个）梯级水电站建设程序。

以礼河梯级电站地下工程比重大，各种洞室长达18.5公里，4个厂房全部“躲藏”于地下，地下开挖土石方总量约50万立方米。

从此，十四局所经历的水电工程几乎都有地下工程诸如打各种洞子，建地下厂房的过程。

古话说得好，“业精于勤”。

十四局积60年的“打洞子”之经验和巨大成就得以扬名立万，也在情理之中。

水电十四局设备租赁中心党总支书记兼副主任徐元亭说，“在2000年到2010年这段水电建设高峰期，全国大型水电站80%的地下厂房工程在十四局手里。”

这个数据间接证实，十四局的“地下铁军”称号不可动摇。

人世间的事情总是有多面性，“地下铁军”的称号时间一长，就在人们的脑子里形成所谓“刻板印象”。

“刻板印象”是心理学概念，是“人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，它对我们进行的社会信息加工起到很大的影响作用。它既有积极的一面，也有消极的一面。”

就此而言，“地下铁军”的称号之于十四局，既是光荣，也是尴尬，随着时空的迁变，甚至是累赘。

光荣是说，“地下铁军”是十四局几代水电人用生命、鲜血、汗水、辛劳、智慧、青春、美丽等人生最宝贵的东西换来的，它不仅为国家建设谱写了上百篇煌煌大赋，而且使得几代水电人借此安身立命发展壮大，直到今天，十四局所以能在地铁、高铁、高速公路等相关产业开枝散叶，和“地下铁军”给人的强烈印象有着高密度的关联。

尴尬是说，随着时代的变迁，尤其是全国、乃至全球水电开发逼近尾声，这个刻板印象一定程度上限囿了十四局的发展，更如绮縠一般，朦胧了十四局的全面业务能力，使十四局30多年来改革发展的溢出效应隐而不彰。

一句话，“地下铁军”的称号使人误认为，十四局仅仅是“地下工作者”，只会“地下的干活”。

比如，十四局作为云南土生土长的水电工程专业队伍，在上世纪八九十年代的云南拿工程有两个特点，一个是，份额总体不大，再一个是，即使拿到，主要也是地下工程。

对此，陈石益的评价是，“十四局老实，地面又好干又赚钱的项目我们拿不到。”

正是在此情势下，加上国家经济体制改革迅猛推进的大背景，十四局当家人不得不率领全局职工也实行“对‘内’改革，对‘外’开放”的策略，要从困境中溃围而出。

溃围的第一步，是将所谓“前方”和“后方”剥离。

如前所述，十四局内部存在的大问题之一，是企业诞生以来就一直奉行的“企业办社会”困局，作为一个本来应该人员精干、行动敏捷、技能娴熟、资源配置恰当的施工队伍，应该分前后方，不能拖家带口，拖沓孱弱。

2000年1月28日之前，十四局已经先行归并资源和人员机构，将在滇西的一、五、六公司合并成立了大理分局，将在滇东的二、三、四公司合并成为曲靖分局。

但这会儿的分局还只是在设备、人力资源方面有所优化，其他的方面依旧混沌一团，分局长是名符其实的“总统”，什么都得管，不仅要管企业生产经营发展壮大，还要解决诸如职工家里下水道不通、夫妻不睦、纠缠上访等等家务难题，大理分局的分局长由时任十四局党委副书记、现任水电十六局局长的林文进担任，十四局大理管理处主任杜文裕讲了一个小故事——

“某职工为自己的事老来找林局长上访，他一来一坐就是一上午，或者一下午，林局长就没法办事，只能听他唠叨，后来老这样 ，局长头疼了，一听说这位职工又来了，他就一溜烟儿闪避了。”

杜文裕说，“类似这样的情况，在当时，不是大理分局的特例，而是整个十四局的共性问题，如果不解决，十四局甭说发展，能存活就不错了。”

到了2000年前后，这个问题被时任局领导意识到非改不可了。

2000年1月，十四局分别在大理、曲靖、昆明设立了劳务中心和离退休管理中心，同年4月，设立大理和曲靖俩基地。

这一举措，根本上改变了生产关系，使生产经营和社会职能彻底分离，极大地释放了生产力。

2007年2月，再次对社会职能管理机构进行调整，“撤销属于机关部门的社保中心和昆明、曲靖、大理的离退休管理中心和劳务中心，成立昆明、曲靖、大理3个管理处，统管所有后方事务，再次减少后方管理人员。”

全局人员，除极少数教育、卫生人员外，其余的均进入劳务管理中心（管理处），项目部或用人单位则根据自己的需求，从劳务中心挑选自己合意的人员。

昆明管理处有工作人员31人，管理服务各类职工3992人；曲靖管理处工作人员56人，管理服务各类职工2.9万人；大理管理处工作人员51人，管理服务各类职工1.3万多人。

将社会职能剥离以后，诸如大理分公司、曲靖分公司等10多个二级单位，就能一心一意专注于经营发展。

“分家”以后，3个管理处对十四局的发展，居功厥伟。

从军事学的角度来说，打仗其实就是打后勤，后勤保障好，不一定都打赢；但后勤保障差，抑或没保障，一定吃败仗。

从系统论的角度说，前方、后方之分只是管理模块的位置差异，两方内在联系紧密，宛如一个手掌的两个面，既没有谁是最重要的，也没有谁是不重要的。

明里看，似乎3个管理处多半是消耗单位，奠定十四局辉煌业绩的那些真金白银不是管理处的干部职工直接扒拉回来的，但如果从上述两个视角来打量3个管理处的工作，就会发现，这些真金白银里，有相当部分是3个管理处138名干部职工的功绩，甚至还有被管理、服务的总计约4.6万名各类职工和家属子女的业绩——对他们而言，只要不给管理处和局里横生枝节，又何尝没有从另一个角度在为企业创造财富？

当然，这样一来，3个管理处的工作人员就“惨”了。

比如大理管理处，全部51名工作人员要服务1.3万多名在职职工、离退休人员以及家属子女，他们散居全国各地，远的住在香港。杜文裕经常告诫班子成员，要他们勇于、善于、勤于当“三子”——孝子、儿子、孙子。

“当孝子就是老职工去世了，要赶紧去操办丧事；当儿子就是遇到老职工来上访，宛如爹骂儿子，要做到打不还手，骂不还口，笑脸相迎，笑脸相送；当孙子就是处理老职工问题时，若涉及经费需要向上级请示报告，这个过程中老职工如不理解上门来讨说法，要像孙子似的给他耐心解释。”

7月23日，笔者来到大理管理处，杜文裕告诉笔者，他们所服务的离退休人员4832人，平均年龄75岁左右，由于年事高，每年病故的老职工在150人~160人之间，“平均3天死1人，最高峰的直天死了8位老职工。”

老人从生病治疗到去世，管理处的干部必须陪伴走完全程，直到丧葬后事办妥。

7月23日下午，本文作者在管理处院子里看见管理处干部在帮搭建一个临时的灵棚，供亲朋吊唁，一位老职工又去世了。

细雨霏霏中，灵棚中离世老职工遗像的眼神很慈祥，似乎在感谢为他劳作的工作人员。

直至今日，在业内说到十四局，几乎就有一个词组构成的一个强烈印象瞬间凸现在人们的脑海。

这个词组是：“地下铁军”。

善于“打洞子”，是水电十四局的标签形象，事实也如此。

1954年5月10日，前身为“云南水力发电工程局”的水电十四局在昆明市区盘龙江边巡津街21号附1号成立，同时就进入了以礼河（4个）梯级水电站建设程序。

以礼河梯级电站地下工程比重大，各种洞室长达18.5公里，4个厂房全部“躲藏”于地下，地下开挖土石方总量约50万立方米。

从此，十四局所经历的水电工程几乎都有地下工程诸如打各种洞子，建地下厂房的过程。

古话说得好，“业精于勤”。

十四局积60年的“打洞子”之经验和巨大成就得以扬名立万，也在情理之中。

水电十四局设备租赁中心党总支书记兼副主任徐元亭说，“在2000年到2010年这段水电建设高峰期，全国大型水电站80%的地下厂房工程在十四局手里。”

这个数据间接证实，十四局的“地下铁军”称号不可动摇。

人世间的事情总是有多面性，“地下铁军”的称号时间一长，就在人们的脑子里形成所谓“刻板印象”。

“刻板印象”是心理学概念，是“人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，它对我们进行的社会信息加工起到很大的影响作用。它既有积极的一面，也有消极的一面。”

就此而言，“地下铁军”的称号之于十四局，既是光荣，也是尴尬，随着时空的迁变，甚至是累赘。

光荣是说，“地下铁军”是十四局几代水电人用生命、鲜血、汗水、辛劳、智慧、青春、美丽等人生最宝贵的东西换来的，它不仅为国家建设谱写了上百篇煌煌大赋，而且使得几代水电人借此安身立命发展壮大，直到今天，十四局所以能在地铁、高铁、高速公路等相关产业开枝散叶，和“地下铁军”给人的强烈印象有着高密度的关联。

尴尬是说，随着时代的变迁，尤其是全国、乃至全球水电开发逼近尾声，这个刻板印象一定程度上限囿了十四局的发展，更如绮縠一般，朦胧了十四局的全面业务能力，使十四局30多年来改革发展的溢出效应隐而不彰。

一句话，“地下铁军”的称号使人误认为，十四局仅仅是“地下工作者”，只会“地下的干活”。

比如，十四局作为云南土生土长的水电工程专业队伍，在上世纪八九十年代的云南拿工程有两个特点，一个是，份额总体不大，再一个是，即使拿到，主要也是地下工程。

对此，陈石益的评价是，“十四局老实，地面又好干又赚钱的项目我们拿不到。”

正是在此情势下，加上国家经济体制改革迅猛推进的大背景，十四局当家人不得不率领全局职工也实行“对‘内’改革，对‘外’开放”的策略，要从困境中溃围而出。

溃围的第一步，是将所谓“前方”和“后方”剥离。

如前所述，十四局内部存在的大问题之一，是企业诞生以来就一直奉行的“企业办社会”困局，作为一个本来应该人员精干、行动敏捷、技能娴熟、资源配置恰当的施工队伍，应该分前后方，不能拖家带口，拖沓孱弱。

2000年1月28日之前，十四局已经先行归并资源和人员机构，将在滇西的一、五、六公司合并成立了大理分局，将在滇东的二、三、四公司合并成为曲靖分局。

但这会儿的分局还只是在设备、人力资源方面有所优化，其他的方面依旧混沌一团，分局长是名符其实的“总统”，什么都得管，不仅要管企业生产经营发展壮大，还要解决诸如职工家里下水道不通、夫妻不睦、纠缠上访等等家务难题，大理分局的分局长由时任十四局党委副书记、现任水电十六局局长的林文进担任，十四局大理管理处主任杜文裕讲了一个小故事——

“某职工为自己的事老来找林局长上访，他一来一坐就是一上午，或者一下午，林局长就没法办事，只能听他唠叨，后来老这样 ，局长头疼了，一听说这位职工又来了，他就一溜烟儿闪避了。”

杜文裕说，“类似这样的情况，在当时，不是大理分局的特例，而是整个十四局的共性问题，如果不解决，十四局甭说发展，能存活就不错了。”

到了2000年前后，这个问题被时任局领导意识到非改不可了。

2000年1月，十四局分别在大理、曲靖、昆明设立了劳务中心和离退休管理中心，同年4月，设立大理和曲靖俩基地。

这一举措，根本上改变了生产关系，使生产经营和社会职能彻底分离，极大地释放了生产力。

2007年2月，再次对社会职能管理机构进行调整，“撤销属于机关部门的社保中心和昆明、曲靖、大理的离退休管理中心和劳务中心，成立昆明、曲靖、大理3个管理处，统管所有后方事务，再次减少后方管理人员。”

全局人员，除极少数教育、卫生人员外，其余的均进入劳务管理中心（管理处），项目部或用人单位则根据自己的需求，从劳务中心挑选自己合意的人员。

昆明管理处有工作人员31人，管理服务各类职工3992人；曲靖管理处工作人员56人，管理服务各类职工2.9万人；大理管理处工作人员51人，管理服务各类职工1.3万多人。

将社会职能剥离以后，诸如大理分公司、曲靖分公司等10多个二级单位，就能一心一意专注于经营发展。

“分家”以后，3个管理处对十四局的发展，居功厥伟。

从军事学的角度来说，打仗其实就是打后勤，后勤保障好，不一定都打赢；但后勤保障差，抑或没保障，一定吃败仗。

从系统论的角度说，前方、后方之分只是管理模块的位置差异，两方内在联系紧密，宛如一个手掌的两个面，既没有谁是最重要的，也没有谁是不重要的。

明里看，似乎3个管理处多半是消耗单位，奠定十四局辉煌业绩的那些真金白银不是管理处的干部职工直接扒拉回来的，但如果从上述两个视角来打量3个管理处的工作，就会发现，这些真金白银里，有相当部分是3个管理处138名干部职工的功绩，甚至还有被管理、服务的总计约4.6万名各类职工和家属子女的业绩——对他们而言，只要不给管理处和局里横生枝节，又何尝没有从另一个角度在为企业创造财富？

当然，这样一来，3个管理处的工作人员就“惨”了。

比如大理管理处，全部51名工作人员要服务1.3万多名在职职工、离退休人员以及家属子女，他们散居全国各地，远的住在香港。杜文裕经常告诫班子成员，要他们勇于、善于、勤于当“三子”——孝子、儿子、孙子。

“当孝子就是老职工去世了，要赶紧去操办丧事；当儿子就是遇到老职工来上访，宛如爹骂儿子，要做到打不还手，骂不还口，笑脸相迎，笑脸相送；当孙子就是处理老职工问题时，若涉及经费需要向上级请示报告，这个过程中老职工如不理解上门来讨说法，要像孙子似的给他耐心解释。”

7月23日，笔者来到大理管理处，杜文裕告诉笔者，他们所服务的离退休人员4832人，平均年龄75岁左右，由于年事高，每年病故的老职工在150人~160人之间，“平均3天死1人，最高峰的直天死了8位老职工。”

老人从生病治疗到去世，管理处的干部必须陪伴走完全程，直到丧葬后事办妥。

7月23日下午，本文作者在管理处院子里看见管理处干部在帮搭建一个临时的灵棚，供亲朋吊唁，一位老职工又去世了。

细雨霏霏中，灵棚中离世老职工遗像的眼神很慈祥，似乎在感谢为他劳作的工作人员。

“ 风光 ” 无限高速路

7月23日上午的大理，天空中还真有“一朵雨做的云”。

干旱半年后，一场喜雨普降大地，雨中的海东巨龙山云蒸霞蔚，一柱柱粗壮高大的白色钢柱矗立山巅，它顶上巨大的3片桨叶呼呼作响，似乎想把稠密的浓雾扇走，好让世人一睹它的伟岸与巨硕。

这是十四局大理聚能有限投资公司的风电场。

在洪坤、王曙平眼中，大理风电和晋红高速是他们值得回眸多看几眼的一双“娇儿”。

这只是聚能公司已建和在建风电场的一部分，聚能公司总经理翟宸告诉本文作者，海东这边是一组风力和太阳能光伏互补的发电项目，总装机容量为21.8万千瓦，包含巨龙山、晴云山、九龙坡、斗顶山4个风电场和宾川干海子光伏电站，“实际上是一个项目群。”

此前的2008年3月~2010年11月，位于风城下关南边的者磨山风电场已经建成投产，者摩山风电场有61台风力发电机组，总装机容量为3.575万千瓦，设计年平均发电量为9500万度。

聚能公司所拥有的这些风电和光伏发电项目，标志着十四局跳出传统水电工程产业，开始向投资领域转移并获得成功。

大理是一个令人魂牵梦萦的美丽所在，它有著名的“风花雪月”四景，这四景中，“风雪月”三景均直接或间接被十四局开发培育成为新的经济增长点。

苍山脚下的西洱河梯级水电站，是十四局1958年9月~1987年12月承建的，和“苍山雪”有关。

而今的者磨山、巨龙山等5个风电场和“下关风”有关。

从月光的光源来自太阳的角度说，宾川干海子太阳能光伏发电场绕着弯和“洱海月”可以联系起来。

风电和光伏发电，是生产前景无限广阔、生命力极强的清洁能源，这是十四局所以愿意投资的重要原因。

翟宸告诉本文作者，早在2004年，时任十四局局长的李跃平就相中了“下关风”的发展前景，“既然水力可以发电，风力也能发电，下关的风力资源如此丰富，何不及早开发？当时，大理市也看好这一产业，那时云南省气象部门没有高山风力资源的数据，要测风，大理市政府主动给了我们30万元作为风资源调查费，经过测验，得出结论，大理的风资源具备开发条件，于是2007年，在电建集团新能源公司支持下，我们成立了聚能公司。”

李跃平之后，聚能得力于王曙平的大力推进。

“2007年11月，聚能公司成立，王书记受局里委派，就以十四局副局长兼总经济师身份担任董事长和总经理，”翟宸介绍说，“他至今仍是聚能的董事长，总经理一职是2010年才卸任的。

云南给世人的印象之一是贫穷，但令人想不到的是，因为是高原省份，云南还被认为“穷”于风。

聚能公司成立后，作为十四局的投资公司，首先建成了者磨山风电场投入运营，这个开发的意义在于，“第一，把云南‘贫风’的帽子摘掉了；第二，填补了云南风力发电的空白，者磨山风电场的许多技术规范成为云南省今后开发风能发电的规范。”

聚能公司党总支副书记程忠泽说，在大理这个特定的地方，风电和光伏发电，其独特优势更决定了它的未来一片光明，“有了风电和光伏，既可以在季节方面‘风水互补’，还可以在每一天的昼夜时段上‘风光互补’。”

“什么意思呢？”程忠泽说，“大理有我们建的西洱河梯级电站，汛期水力发电量充足，这时恰好是风弱的时候，水电补风电；到旱季，水量小发电能力弱，这时又是下关风最大的时候，风电补水电。风电和太阳能光伏发电彼此可以‘风光互补’，白天风弱，有阳光，用光伏补风电，夜里没阳光，光伏发不了电，但风力劲猛，用风电补光伏。”

翟宸透露，经过这几年的风资源调查，云南风能理论总装机容量是3000万千瓦，实际可以开发1500万千瓦，这预示着，十四局选择投资风电前景光明。

“三峡电站的装机容量才2250万千瓦，这等于在云南可以再建一个陆上‘小三峡’。”翟宸说。

前述十四局有一双“娇儿”，“风光”之外，另一个“娇儿”是一条被称为“晋红高速”的近50公里长的高速公路。

7月15日，笔者来到位于玉溪的晋红高速公路项目部，见到了项目部常务副经理宋本宇。

晋红高速公路是一条从昆明晋宁向西南延伸到玉溪市红塔区的双向6车道高速公路，全长49.395公里，总投资为86.49亿元,由中国电建采取PPP投资模式，建好后，有30年的经营期。

这条公路是地方政府为了响应云南省滇中城市群（昆明、玉溪、楚雄、曲靖）“60分钟交通圈”规划而建设的，按照这个规划，昆明与其他3个城市往来的正常交通时间不能超过60分钟，但目前到玉溪的昆玉高速，已经不堪重负，“高速不速”的情况已经凸现。

考虑到必须走出“地下铁军”刻板印象困境，实行“相关多元”的投资战略，十四局决定参与这种投资模式。

“当然，选择投资这条路，还有一个考虑，就是这条路未来的经营前景，我们根据省里的政策走向，昆明到滇南交通的现状和可预见的未来，判断为投资前景优良。”宋本宇说。

这条路除了投资意义外，还有对队伍的培育和锻炼。

宋本宇介绍，十四局以前在云南、福建、四川等地也干过高速公路，“但我们一般只是干一个标段，一公里多一点，而且只是做土建，涉及高速公路的其他方面，比如交通安全设施、绿化等不做，因此业务和经验有欠缺。”

“而晋红高速，除了不是自己设计外，一条高速公路所有的全部过程都是自己干，由于桥隧比高达45%强，对于十四局积累完整的高速公路建设经验，其意义尤其大。”他说：“我们还要考虑高速公路的运营管理维护安全等很多方面，这些领域对我们是全新的。”

建设过程中，玉溪市长饶南湖曾几次莅临视察，宋本宇要她对建设质量放心，“我说，这个路建好后我们要运营30年，等于是我们自己的路，建自己用的路还偷工减料，那除非有病，其次，运营30年的过程漫长，要有质量问题，早就暴露了。”

仅仅目前投资风电和高速公路这两大手笔，就看得出十四局战略发展在大胆的外表中所包含的是科学理性谨慎的内核，翟宸对此为笔者做了解读：“十四局的投资原则是，大胆而谨慎，多元而科学，冷门、生门我们不做，必须相关多元。”

“晋红高速涉及大土木，大理风电涉及电力发电，都是我们局熟悉并且关联度很高的产业，是新形势下战略发展的自然延伸。”沿着翟宸的观点，十四局党委工作部主任顾谦如此诠释道，“陌生的行业和产业，既无经验，又无技术支持，不是我们的长项，风险太高，所以不宜触及，局领导如此决策，体现了他们改革思路的成熟理性。”

三大业务板块的健康盈缩 ： “ 小荷才露尖尖角 ”

现任曲靖分公司党委副书记、纪委书记的蒋丽生至少从2008年参加京沪高铁建设以来就再也没干过老本行（水电）了。

“2008年1月，我们进驻山东干京沪高铁，驻扎在曲阜孔林边上。”

当时蒋丽生出任京沪高铁十四局五工区党委副书记，“十四局承担横跨曲阜的泗河特大高架桥建设，两头连山，全长17.185公里。”

他后来知道了，京沪高铁是中国水电人第一次涉足高速铁路的建设。

京沪高铁后，他被调到深圳地铁，再后来，又调到贵州从事贵（阳）-广（州）高铁建设。

像蒋丽生这样的早已不务“正业”的干部和职工在十四局很多。

笔者根据十四局党委工作部提供的资料，随便就找到了建筑分公司、轨道交通分公司、基础事业部等10个完全“不务正业”者。

对给人刻板印象的传统的十四局来说，所谓“正业”就是水电工程施工，也就是被人们形象化称呼为“打洞子”的“地下铁军”业务，从只务“正业”到少务“正业”，再到越来越多的二级单位“不务正业”，恰恰是十四局因应市场的良性发展标志。

水电十四局公司党委书记兼副总经理王曙平这样对笔者描述了该局的愿景：“经过努力，使十四局成为集科研设计、施工和投融资经营于一体，以国内基础设施工程、国内水利水电工程和国际工程三大核心业务为主，资产经营为重点，管理现代化、经营国际化、具有较强竞争力的质量效益型的国内一流综合性建筑企业和中国电建股份公司骨干企业。”

鲁布革工程的结束，“后鲁布革”时代到来，对十四局干部职工而言，所谓“后鲁布革”时代，就是一个必须自己到广阔市场寻求生存和发展的时代，王曙平说：“这意味着，第一，国家下任务的水电工程项目将会逐渐枯竭，也就是别想再有天上掉馅饼的好事了；其次，既然面对市场，名称和业务都是水电的十四局必须转型，必须成为市场经济体制下的多面手，而不能只是单一的水电专业队伍。”

2012年，水电十四局经营业绩出现了一个具有历史意义的转折，这年全公司实现营业收入121.07亿元，国内基础设施（国内非水电业务）、国际业务和国内传统水电业务所完成的营业收入出现了一个令人十分惊喜的变化，这年国内水电业务全年完成营业收入48.62亿元，而国际业务全年完成营业收入50.33亿元，国际业务收入第一次超出了国内传统业务收入，占比是公司全年营业总收入的41.57%，而国内传统水电业务这块是40.16%。

其次，国内非水电业务收入达到了21.08亿元，占公司总营业收入的17.41%。

当然，就国内非水电业务来说，这点收入和占比只是“小荷才能露尖尖角”，好戏在后头。

到2014年，公司180.6亿元的总产值中，国内非水电业务和国际业务两个板块总收入为121.61亿元，占比是67.32%

这年，国内非水电收入达到65.55亿元，占比为36.29%，而传统业务是57.66亿元，占比是31.91%。

这两组数字第一次把“正业”的概念由水电工程施工悄悄改写为发展空间更为广阔，对职工素质和装备设备要求更高，对企业发展更具有挑战性的非水电业务和国际业务。

有消息显示，2015年，水电十四局产值力争实现甚至超过200亿元，“考虑到国际板块中也有传统的水电业务，将其剔除，200亿元总产值中，整个非水电这块要力争实现100亿元，要占到半壁江山。”

“产值的增加和产值中三大板块占比的健康变化，折射了十四局领导层近年来战略部署的正确性，也反映了十四局整体应对市场经济波诡云谲挑战能力的提升，更预示着全局未来将有一个秀丽灿烂的明天。”顾谦言之切切，极富感性，“鲁布革之后，我们实际上面临生死抉择，路子对了，生；路子错了，死。”

在国内非水电业务中，十四局进军地铁和高铁领域，意义和价值尤其大。

高铁和地铁，在“大土木”的建设概念中，由于应用范围的高要求，属于比较精致的项目，相对于早先比较粗糙的水电人来说，干高铁和地铁所产生的意义，还不是简单地走出传统单一产业的问题，它们甚至重新熔裁组配了水电人的粗犷豪放有余，耐心细致不足的心理构造。

蒋丽生在高铁、地铁都干过，他印象很深的是，修建京沪高铁泗河特大桥时，监理方测量桥面的平整度误差用毫米，甚至用丝作计量单位，“他们误差是讲几丝，过去搞水电除发电机组安装外，土建部分没这要求，最多讲厘米，没有以毫米作计量单位的，更不会讲丝，一丝是0.01毫米，土木工程施工质量和规范以丝作单位来计量，我算开眼了。”

不过蒋丽生完全理解和接受这种计量法，“高铁设计时速为350公里，和飞机起飞速度差不多，又是载人，施工不追求这样的精度，也不行。”

十四局进军地铁最早在广州，那是2000年， 这年3月10日十四局中标广州地铁2号线中山大学至晓港站区间隧道，合同额7654万元。

别小瞧这7654万元的小份额，它的意义在于，它宣告了十四局几十年的“地下铁军”溢出效应开始发酵，在地下与城市轨道交通发生了“交通”，尤其在中国改革开放前沿大城市的广州，这种效应的价值和意义都不容小觑。

2009年11月，十四局获得了国家有关管理部门颁发的“城市轨道交通工程专业承包资质”，成为云南建筑行业和全国水电施工单位惟一获得此资质的企业。

有了地铁工程经验，尤其是有了这本含金量极高的城市轨道交通工程承包资质证书后，水电十四局在天津、深圳、西安、成都、无锡等地干地铁，一路攻城略地，斩将搴旗，凯歌高奏。

地铁之外，水电十四局新兴的房地产项目也值得一提。

十四局建筑分公司副总经理田永根认为，房地产开发，就其生命力而言，甚至比水电开发有前途，道理很简单，住房需求对人来说是“刚需”，而人口越来越多，决定了这种“刚需”是坚挺的。其次，无论依照政策规定，还是按照自然规律，房屋居住使用寿命是有限的，届期必须拆除重建，也就是说，房地产永远在“建-拆-建”这个圈圈里打转转。

建筑分公司目前有6个在建项目，云南5个，长沙1个。

从事房地产开发之前，田永根有10多年在从事地铁工程，他觉得房地产业在与外部环境的关系方面，甚至比干地铁还难处，“只要是个戴大盖帽的，就都能管你，戴袖套的，除了戴黑纱的，也都能管你，除了要和所有政府部门打交道，还要和数以百计、千计的业主打交道，而过去搞水电，和一个业主打交道就行了。”

不过，田永根的观点，同时也为十四局力推“走出去”战略作了背书，十四局要搏击市场，不和人打交道显然不可能，通过搞市政工程，从而学会与各色人等打交道，并且“战之能胜”，何尝不是企业“内强素质”的一种意外收获？

十四局现今的业绩，是所有二级单位共同作用的结果，无法把功劳完全归结到哪家身上，惟其如此，又反映了十四局总体的功力端的了得。

在这些业绩中，十四局设备租赁中心的功劳彰明较著。

说到单位名称，中心主任杨明伟自己也觉得好笑，因为按字面意思，杨明伟这个主任就是一个类似于“收租婆”那样的角色——谐趣一点说，他们就是守着一堆各类设备，维修保养，然后四处找雇主租出去，届时杨明伟拿把算盘，带几个人，背着挎包收租金去就齐活了——赋予杨明伟这个滑稽的形象包装，他不接受。

“如果这样定位我们，我要喊冤。”杨明伟说。

7月8日下午笔者到位于昆明王家营的租赁中心时，风景优美的院子里较为冷清，杨明伟解释道，他的TBM盾构机、高铁架桥机等看家大型昂贵设备在外省替人干活，“中心有504人，大部分在外干活，今天家里只有80多人，不少人又在多功能厅排练文艺节目，要欢迎新来的大学生，今年我们要了50多个大学生加盟中心。”

今年在十四局工作届满40年的杨明伟是十四局设备进化史的亲历者和见证者，从以礼河时代的挑筐到今天城市地铁的TBM，他可以把十四局装备进化的历史，如数家珍娓娓道来。

杨明伟承认，当初成立“设备租赁中心”，把中心定位为设备的管理和有偿租用，或许有其合理性，但早就“名不符实”了。

刺激杨明伟把中心变得“名不符实”的直接原因是，澜沧江黄登电站要建设，十四局中标该电站的导流洞、引水发电系统、东坞隧道等3个标段工程的土建施工，干这些活，需要一种叫做“多臂凿岩台车”，这种装备社会上不太多，“我们系统以外的一家企业有多臂凿岩台车，人家就和我们的项目经理签了一个低价合同，要带着设备来干，我知道后，急了，这种台车我们有啊，我也可以带着设备去干，为什么让别人干？于是向局里请战，就按那个低价，我们人机一体自己干。”

打那以后，中心就接活，渐渐地，把原本的租赁主业做成了辅业，把原本的人机一体施工辅业做成了主业，这一转身相当华丽，从十四局的角度来看，等于把一个后勤性质的“偏师”变成了主力军，因此培养锻炼出了不少技术专家业务骨干——

衡量这项指标的标志是，中心可以用2000多吨重的盾构机干出绣花针一般的漂亮活。

在中心，副主任李德翔和总工程师陈玮是盾构机专家，就是他们带着人用看上去庞大笨重的盾构机干出堪比绣花针一般精致的活计来。

2012年，十四局以BT模式承建深圳地铁7号线7304-2、7306和7309三个最凶险因而最艰难的标段，这30.173公里工程难度极大，李德翔说：“拣大的难题说，至少有叠线施工（打叠加隧洞）、穿越沼泽湿地、穿过拥有26股轨道的广深铁路笋岗车站、托换彩虹桥16根桩基等4项。”

7306标段的5个区间，有5段叠加隧洞，叠线长达1156米，什么是叠加隧洞？简单说来就是两个隧洞上下重叠，宛如枪管上下排列的双管猎枪一样，只不过，十四局要挖掘的这两个“枪管”极其长，长达一公里零一百五十六米。

叠加隧洞又要用笨重的盾构机来开掘，而且要先开掘下洞，待下洞成型再开掘上洞，在下空上实的情况下，两洞之间——再用双管猎枪打比喻，就是上下两个枪管之间——的间隔距离，专业术语叫做“竖向净间距”，李德翔说，“最接近处只有1.5米！”

而他的盾构机有580多吨重，长达80米！

“这么亲密的间距，就是坚硬花岗岩的岩层稍不注意也极有可能压塌了，”陈玮说，“更何况深圳的地质结构复杂，岩层不稳定。”

“这里的岩层是砂砾层、腻质岩土、风化层。”蒋丽生说。

怎么应对这一问题呢？

方法多而专业，陈玮只是简单地说了一种，“我们用了4节台车，把下面的洞子撑着，让它坚实起来，增加强度。”

看看打这个叠加洞子的玩法，就可以管窥深圳地铁十四局承包的这30公里又173米线路何其不易了。

另外，从施工角度看，深圳地铁施工的社会环境非常不“友好”，噪音、泥土、扬尘……稍有不是，即被投诉，受到处罚。

“市民法制意识强，媒体反应快捷，政府检查力度大，一点点施工不文明，就会带来严重的后果。”蒋丽生说：“在黄木岗，我们在施工，一个行人路过，溅了一块3厘米见方的泥浆在他身上，他索赔5000元，经过公安调解，最后还是赔了1000元，你想施工环境是否‘恶劣’？”

深圳地铁7号线，十四局干的是最难的30公里，中国电建集团的领导说：“全集团85个成员中只有你们局拥有干地铁的资质，也只有你们干过地铁，最难的不交给你们，交给谁？”

设备租赁中心屡屡奉命于危难之间，尽管如此，但杨明伟认为，中心并未真正走向市场，“目前还在内部拿项目干，下一步要走出十四局，到外面去抢项目来干，我们有队伍、有设备、有技术、有经验，为什么不走出去？又为什么走不出去？”

作别的时候，杨明伟似乎想起了什么，“对了，局里同意中心改名了，改成‘设备运营分公司’”

他的意思是，随着中心有了“学名”，他准备走出十四局，迎战市场的波涛去了。

现任曲靖分公司党委副书记、纪委书记的蒋丽生至少从2008年参加京沪高铁建设以来就再也没干过老本行（水电）了。

“2008年1月，我们进驻山东干京沪高铁，驻扎在曲阜孔林边上。”

当时蒋丽生出任京沪高铁十四局五工区党委副书记，“十四局承担横跨曲阜的泗河特大高架桥建设，两头连山，全长17.185公里。”

他后来知道了，京沪高铁是中国水电人第一次涉足高速铁路的建设。

京沪高铁后，他被调到深圳地铁，再后来，又调到贵州从事贵（阳）-广（州）高铁建设。

像蒋丽生这样的早已不务“正业”的干部和职工在十四局很多。

笔者根据十四局党委工作部提供的资料，随便就找到了建筑分公司、轨道交通分公司、基础事业部等10个完全“不务正业”者。

对给人刻板印象的传统的十四局来说，所谓“正业”就是水电工程施工，也就是被人们形象化称呼为“打洞子”的“地下铁军”业务，从只务“正业”到少务“正业”，再到越来越多的二级单位“不务正业”，恰恰是十四局因应市场的良性发展标志。

水电十四局公司党委书记兼副总经理王曙平这样对笔者描述了该局的愿景：“经过努力，使十四局成为集科研设计、施工和投融资经营于一体，以国内基础设施工程、国内水利水电工程和国际工程三大核心业务为主，资产经营为重点，管理现代化、经营国际化、具有较强竞争力的质量效益型的国内一流综合性建筑企业和中国电建股份公司骨干企业。”

鲁布革工程的结束，“后鲁布革”时代到来，对十四局干部职工而言，所谓“后鲁布革”时代，就是一个必须自己到广阔市场寻求生存和发展的时代，王曙平说：“这意味着，第一，国家下任务的水电工程项目将会逐渐枯竭，也就是别想再有天上掉馅饼的好事了；其次，既然面对市场，名称和业务都是水电的十四局必须转型，必须成为市场经济体制下的多面手，而不能只是单一的水电专业队伍。”

2012年，水电十四局经营业绩出现了一个具有历史意义的转折，这年全公司实现营业收入121.07亿元，国内基础设施（国内非水电业务）、国际业务和国内传统水电业务所完成的营业收入出现了一个令人十分惊喜的变化，这年国内水电业务全年完成营业收入48.62亿元，而国际业务全年完成营业收入50.33亿元，国际业务收入第一次超出了国内传统业务收入，占比是公司全年营业总收入的41.57%，而国内传统水电业务这块是40.16%。

其次，国内非水电业务收入达到了21.08亿元，占公司总营业收入的17.41%。

当然，就国内非水电业务来说，这点收入和占比只是“小荷才能露尖尖角”，好戏在后头。

到2014年，公司180.6亿元的总产值中，国内非水电业务和国际业务两个板块总收入为121.61亿元，占比是67.32%

这年，国内非水电收入达到65.55亿元，占比为36.29%，而传统业务是57.66亿元，占比是31.91%。

这两组数字第一次把“正业”的概念由水电工程施工悄悄改写为发展空间更为广阔，对职工素质和装备设备要求更高，对企业发展更具有挑战性的非水电业务和国际业务。

有消息显示，2015年，水电十四局产值力争实现甚至超过200亿元，“考虑到国际板块中也有传统的水电业务，将其剔除，200亿元总产值中，整个非水电这块要力争实现100亿元，要占到半壁江山。”

“产值的增加和产值中三大板块占比的健康变化，折射了十四局领导层近年来战略部署的正确性，也反映了十四局整体应对市场经济波诡云谲挑战能力的提升，更预示着全局未来将有一个秀丽灿烂的明天。”顾谦言之切切，极富感性，“鲁布革之后，我们实际上面临生死抉择，路子对了，生；路子错了，死。”

在国内非水电业务中，十四局进军地铁和高铁领域，意义和价值尤其大。

高铁和地铁，在“大土木”的建设概念中，由于应用范围的高要求，属于比较精致的项目，相对于早先比较粗糙的水电人来说，干高铁和地铁所产生的意义，还不是简单地走出传统单一产业的问题，它们甚至重新熔裁组配了水电人的粗犷豪放有余，耐心细致不足的心理构造。

蒋丽生在高铁、地铁都干过，他印象很深的是，修建京沪高铁泗河特大桥时，监理方测量桥面的平整度误差用毫米，甚至用丝作计量单位，“他们误差是讲几丝，过去搞水电除发电机组安装外，土建部分没这要求，最多讲厘米，没有以毫米作计量单位的，更不会讲丝，一丝是0.01毫米，土木工程施工质量和规范以丝作单位来计量，我算开眼了。”

不过蒋丽生完全理解和接受这种计量法，“高铁设计时速为350公里，和飞机起飞速度差不多，又是载人，施工不追求这样的精度，也不行。”

十四局进军地铁最早在广州，那是2000年， 这年3月10日十四局中标广州地铁2号线中山大学至晓港站区间隧道，合同额7654万元。

别小瞧这7654万元的小份额，它的意义在于，它宣告了十四局几十年的“地下铁军”溢出效应开始发酵，在地下与城市轨道交通发生了“交通”，尤其在中国改革开放前沿大城市的广州，这种效应的价值和意义都不容小觑。

2009年11月，十四局获得了国家有关管理部门颁发的“城市轨道交通工程专业承包资质”，成为云南建筑行业和全国水电施工单位惟一获得此资质的企业。

有了地铁工程经验，尤其是有了这本含金量极高的城市轨道交通工程承包资质证书后，水电十四局在天津、深圳、西安、成都、无锡等地干地铁，一路攻城略地，斩将搴旗，凯歌高奏。

地铁之外，水电十四局新兴的房地产项目也值得一提。

十四局建筑分公司副总经理田永根认为，房地产开发，就其生命力而言，甚至比水电开发有前途，道理很简单，住房需求对人来说是“刚需”，而人口越来越多，决定了这种“刚需”是坚挺的。其次，无论依照政策规定，还是按照自然规律，房屋居住使用寿命是有限的，届期必须拆除重建，也就是说，房地产永远在“建-拆-建”这个圈圈里打转转。

建筑分公司目前有6个在建项目，云南5个，长沙1个。

从事房地产开发之前，田永根有10多年在从事地铁工程，他觉得房地产业在与外部环境的关系方面，甚至比干地铁还难处，“只要是个戴大盖帽的，就都能管你，戴袖套的，除了戴黑纱的，也都能管你，除了要和所有政府部门打交道，还要和数以百计、千计的业主打交道，而过去搞水电，和一个业主打交道就行了。”

不过，田永根的观点，同时也为十四局力推“走出去”战略作了背书，十四局要搏击市场，不和人打交道显然不可能，通过搞市政工程，从而学会与各色人等打交道，并且“战之能胜”，何尝不是企业“内强素质”的一种意外收获？

十四局现今的业绩，是所有二级单位共同作用的结果，无法把功劳完全归结到哪家身上，惟其如此，又反映了十四局总体的功力端的了得。

在这些业绩中，十四局设备租赁中心的功劳彰明较著。

说到单位名称，中心主任杨明伟自己也觉得好笑，因为按字面意思，杨明伟这个主任就是一个类似于“收租婆”那样的角色——谐趣一点说，他们就是守着一堆各类设备，维修保养，然后四处找雇主租出去，届时杨明伟拿把算盘，带几个人，背着挎包收租金去就齐活了——赋予杨明伟这个滑稽的形象包装，他不接受。

“如果这样定位我们，我要喊冤。”杨明伟说。

7月8日下午笔者到位于昆明王家营的租赁中心时，风景优美的院子里较为冷清，杨明伟解释道，他的TBM盾构机、高铁架桥机等看家大型昂贵设备在外省替人干活，“中心有504人，大部分在外干活，今天家里只有80多人，不少人又在多功能厅排练文艺节目，要欢迎新来的大学生，今年我们要了50多个大学生加盟中心。”

今年在十四局工作届满40年的杨明伟是十四局设备进化史的亲历者和见证者，从以礼河时代的挑筐到今天城市地铁的TBM，他可以把十四局装备进化的历史，如数家珍娓娓道来。

杨明伟承认，当初成立“设备租赁中心”，把中心定位为设备的管理和有偿租用，或许有其合理性，但早就“名不符实”了。

刺激杨明伟把中心变得“名不符实”的直接原因是，澜沧江黄登电站要建设，十四局中标该电站的导流洞、引水发电系统、东坞隧道等3个标段工程的土建施工，干这些活，需要一种叫做“多臂凿岩台车”，这种装备社会上不太多，“我们系统以外的一家企业有多臂凿岩台车，人家就和我们的项目经理签了一个低价合同，要带着设备来干，我知道后，急了，这种台车我们有啊，我也可以带着设备去干，为什么让别人干？于是向局里请战，就按那个低价，我们人机一体自己干。”

打那以后，中心就接活，渐渐地，把原本的租赁主业做成了辅业，把原本的人机一体施工辅业做成了主业，这一转身相当华丽，从十四局的角度来看，等于把一个后勤性质的“偏师”变成了主力军，因此培养锻炼出了不少技术专家业务骨干——

衡量这项指标的标志是，中心可以用2000多吨重的盾构机干出绣花针一般的漂亮活。

在中心，副主任李德翔和总工程师陈玮是盾构机专家，就是他们带着人用看上去庞大笨重的盾构机干出堪比绣花针一般精致的活计来。

2012年，十四局以BT模式承建深圳地铁7号线7304-2、7306和7309三个最凶险因而最艰难的标段，这30.173公里工程难度极大，李德翔说：“拣大的难题说，至少有叠线施工（打叠加隧洞）、穿越沼泽湿地、穿过拥有26股轨道的广深铁路笋岗车站、托换彩虹桥16根桩基等4项。”

7306标段的5个区间，有5段叠加隧洞，叠线长达1156米，什么是叠加隧洞？简单说来就是两个隧洞上下重叠，宛如枪管上下排列的双管猎枪一样，只不过，十四局要挖掘的这两个“枪管”极其长，长达一公里零一百五十六米。

叠加隧洞又要用笨重的盾构机来开掘，而且要先开掘下洞，待下洞成型再开掘上洞，在下空上实的情况下，两洞之间——再用双管猎枪打比喻，就是上下两个枪管之间——的间隔距离，专业术语叫做“竖向净间距”，李德翔说，“最接近处只有1.5米！”

而他的盾构机有580多吨重，长达80米！

“这么亲密的间距，就是坚硬花岗岩的岩层稍不注意也极有可能压塌了，”陈玮说，“更何况深圳的地质结构复杂，岩层不稳定。”

“这里的岩层是砂砾层、腻质岩土、风化层。”蒋丽生说。

怎么应对这一问题呢？

方法多而专业，陈玮只是简单地说了一种，“我们用了4节台车，把下面的洞子撑着，让它坚实起来，增加强度。”

看看打这个叠加洞子的玩法，就可以管窥深圳地铁十四局承包的这30公里又173米线路何其不易了。

另外，从施工角度看，深圳地铁施工的社会环境非常不“友好”，噪音、泥土、扬尘……稍有不是，即被投诉，受到处罚。

“市民法制意识强，媒体反应快捷，政府检查力度大，一点点施工不文明，就会带来严重的后果。”蒋丽生说：“在黄木岗，我们在施工，一个行人路过，溅了一块3厘米见方的泥浆在他身上，他索赔5000元，经过公安调解，最后还是赔了1000元，你想施工环境是否‘恶劣’？”

深圳地铁7号线，十四局干的是最难的30公里，中国电建集团的领导说：“全集团85个成员中只有你们局拥有干地铁的资质，也只有你们干过地铁，最难的不交给你们，交给谁？”

设备租赁中心屡屡奉命于危难之间，尽管如此，但杨明伟认为，中心并未真正走向市场，“目前还在内部拿项目干，下一步要走出十四局，到外面去抢项目来干，我们有队伍、有设备、有技术、有经验，为什么不走出去？又为什么走不出去？”

作别的时候，杨明伟似乎想起了什么，“对了，局里同意中心改名了，改成‘设备运营分公司’”

他的意思是，随着中心有了“学名”，他准备走出十四局，迎战市场的波涛去了。

“ 腾身却放我向青云里 ”

“奇怪了，黑人的皮肤非常细腻，男人的也很细腻，我们在当地雇了驾驶员，我触碰过他的手臂。”

在塞内加尔，黄绍勇的名头是经理部官员，党工委副书记只有自己的职工知道。

黄绍勇出国工作之前，在十四局人力资源部，如果没有2002年以来十四局坚定不移推行的“走出去”战略，黄绍勇或许没有机会零距离去感受塞内加尔这个西非黑人国家国民皮肤的“细腻柔嫩”度。

7月20日，笔者采访了十四局海外事业部副经理刘昆会，他说，十四局目前在非洲、亚洲、南美洲三大洲多达13个国家均有工程项目，除传统的水电工程外，还有公路、机场、桥梁、水库等设施工程，“全部工程有24个，在建的有22个。”

水电十四局和外国人打交道，可以追溯到上世纪的60年代，但基本是政治因素在主导，进入八九十年代以后，在国家“对内改革，对外开放”的大背景下，才开始与亚非的少数国家产生商业交往，赚些小钱。

真正促进水电十四局开拓海外市场的时间节点在本世纪初。

2004年，十四局制定了“逐步形成国内建筑市场，国际工程和产业投资”三大支柱的战略规划，从这时起，十四局开始认认真真把开拓海外市场纳入企业发展战略计划，并戮力推进。

刘昆会介绍说，2006年以后，公司在保持国内建筑市场份额的同时，全面、主动、系统性地参与国际业务。

2008年6月，十四局将国际工程部更名为海外事业部，由“工程”而“事业”，这个名称的变化含义深远，它意味着十四局国际业务面的扩大，也是十四局国际视野更加广阔化的表现。

刘昆会1998年出国，去的第一个国家是喀麦隆，在他看来，喀麦隆这个国家简直就是十四局海外事业的洞天福地。

那时他是施工队队长，“喀麦隆有一条29.33公里，名叫巴门达-巴帝博的公路要建，由非洲银行出资1500万美金，法国、西班牙等五六个公司都来投标，我们和中水对外公司组成联营体投标并中标， 2001年6月工程竣工，保修了一年，2002年移交给喀麦隆，这条路，赚了两三百万美金。”

所以说喀麦隆是十四局在海外的福地，是说这条公路是真正的国际竞争性项目，从项目的投标、中标到建设竣工，使得十四局有了与法国、西班牙这些欧洲国家同行处于同一个平台，按照同一种游戏规则进行较量的宝贵经历。

“这是十四局走出国门后真正意义的竞标项目，”刘昆会说。

十四局在喀麦隆积累的好印象溢出到了刚果（金），紧接着，在刚果（金），十四局拿到一个公路修复项目，赚了二三百万美金。

再下来，还是在刚果（金），十四局拿到了两条公路的建设项目，“一号公路项目有900公里，一共有13个标段，除了三、四标段，全部被我们拿下，还有四号公路项目，完工后结账，我们赚了2000多万美金，折合人民币是1亿多元，高兴坏了。”

干这个工程，刘昆会他们把日本人在鲁布革实行的“管理由自己人，劳务就地取材”的办法完整拷贝过来，“我们一个管理人员，少的带三四十个黑人，多的带一百多个干活，五六十个我方管理者，高峰时带着1000多黑人干活，为当地人提供了就业机会。”

后来这种互利共赢的做法被推行到十四局在海外的所有工程项目部，直到今天也在普遍使用。

经过近20年的开拓发展，水电十四局海外业务至少呈现出两大喜人之处：

“一个是，随着我们的美誉度日益为人所知，业务拓展越来越好，亚、非、南美三大洲皆有业务，发展势头雄健。”

“另一个是，我们在海外也把业务范围尽量拓展，涉足公路、桥梁、市政工程、轨道交通、电站，把‘地下铁军’的实力发挥到极致，但同时要给老外留下我们地下地上河流、陆地公路、铁路机场等什么都能干的印象。”

十四局海外业务的发展还有第三个喜人之处，在产值和利润上，它后来居上。

刘昆会说：“目前海外业务的产值占十四局公司总产值的三分之一，利润却占了公司全部利润的二分之一，而且这个比例是从2008年就开始了。”

对十四局而言，海外事业可以继续充分看好，对此，公司总经理洪坤提供了一个思索的背景：“在非洲、拉美和亚太地区，加速的城市化进程和落后的基础设施之间的矛盾将激发大规模基建需求，为公司进一步更好地实施国际优先发展战略提供了重大利好机遇，我们必须很好把握。”

这又为十四局未来的发展提供了无限辽阔的想象空间。

“腾身却放我向青云里”是一句来自一首题为《鹊踏枝》的古词的句子，用它来高度概括十四局30年的“后鲁布革”时代，具有相当的匹配性，“放我”是“我”“腾身”的前提，“我”一旦被“放”，“我”就可以“腾身”飞向“青云”的深深处——

直到无限。