刘伟观点

末位淘汰制并非一剂“万事良药”，能够适用所有企业和工作岗位。如若企业在管理实践中不考虑其自身的制度背景与文化特征，一味机械照搬甚至滥用末位淘汰制，则可能给企业带来诸多意想不到的消极后果。

末位淘汰制是一种根据员工绩效结果进行排名，并按照一定比例强制淘汰绩效排名靠后员工的管理制度。该制度最早源于杰克·韦尔奇提出的“活力曲线理论”，随后被通用电气引入绩效考核实践且取得了良好的管理效果。正因其出身名门，最近几年国内企业纷纷效仿。诚然，作为一种先进的管理制度，末位淘汰制因刻意营造员工之间相互竞争而产生的鲶鱼效应，有利于激发员工的工作动机，抑制部分员工得过且过的“磨洋工”观念，避免企业形成人浮于事的消极现象，进而实现改善企业绩效的终极管理目标。但是，我们也必须清醒地认识到，末位淘汰制并非一剂“万能良药”，能够适用所有企业和工作岗位。如若企业在管理实践中不考虑其自身的制度背景与文化特征，一味机械照搬甚至滥用末位淘汰制，则可能给企业带来诸多意想不到的消极后果。具体来讲，滥用末位淘汰制可能导致如下管理困境：

首先，末位淘汰制太过于依赖员工的工作业绩结果，将其视为决定员工去留的唯一因素。这必然导致员工过度关注当前工作绩效，催生更多短期行为，以避免因位处“末位”而被淘汰。显然，这对员工学习行为与自我技能提升构成了严重障碍，不利于学习型组织和长期绩效改善环境的培育。特别是对于企业的新入职员工，末位淘汰制产生的巨大心理压力既不利于他们的学习成长，也可能导致企业因暂时绩效较差而淘汰了颇具潜力的优秀员工。正如一位国外心理咨询师所说“压力就像一根小提琴弦，没有压力就无法产生美妙的音乐，但是如果弦绷得太紧，就会断掉。因此，你需要将压力控制在适当的水平——使压力程度与员工的心智相协调”。

其次，末位淘汰制破坏了组织内员工间的知识传递与共享，不利于员工合作与创新行为的发生，进而损害企业长期竞争优势。顾名思义，末位淘汰制度使得同一组织内的员工之间形成彼此竞争的利害关系。基于人性的自利动机，组织内优秀员工将不再愿意与其他成员主动共享其所拥有的先进工作经验或组织资源。这严重破坏了组织内部的知识传递与共享文化，不利于组织创新能力的形成。尤其是当末位淘汰制产生的竞争关系过度紧张时，甚至会诱发员工的相互拆台行为，这既伤害了员工情感关系，也给企业绩效带来损失。

再者，末位淘汰制削弱了员工与组织之间的情感纽带，导致员工归属感的缺失。现代人力资源管理理论认为，员工与企业之间的雇佣关系既表现为一种经济交换关系，也体现了社会交换关系的诸多属性特征，比如情感承诺、心理契约等。末位淘汰制单纯地根据员工之间的业绩排名决定是否维系雇佣关系的判断标准，这看似简单、客观与公平，但却不经意间伤害了员工与企业之间长期形成的情感纽带，导致员工对企业归属感的丧失。显然，这将不利于员工树立“主人翁”意识，也造成企业凝聚力大大降低，不利于优秀企业文化与良好工作业绩的形成。

综上，作为一种已经在国外知名企业取得良好实践效果的“舶来品”，末位淘汰制有其值得国内企业借鉴的先进性，但一味机械照搬也将面临诸多困惑。因此，我国企业在实施末位淘汰制度时，应该充分考虑自身的制度、文化与岗位特征，以发挥其积极作用，并尽可能避免消极影响的产生。

第一，确保绩效考评结果公平是实施末位淘汰机制的前提。根据公平理论，人都具有很强的不公平厌恶偏好。一旦员工感知到组织不公平，将大大挫伤其工作动机。因此，若企业尚未建立比较完善的绩效考核系统、确保绩效考核结果的公平性就盲目引入末位淘汰制度，则不仅使得淘汰机制失去其赖以存在的客观性与公平性根基，造成“劣币驱逐良币”的消极状况，也将大大挫伤其他得以幸运保留雇佣关系员工的积极性。

第二，确保岗位匹配与适宜是实施末位淘汰机制的基础。显然，末位淘汰制度并非适用企业内部的所有部门和工作岗位。只有那些工作结果比较容易实现客观公正评价的岗位才适合采用末位淘汰制度。否则，若绩效结果很难度量，或业绩度量过程中人为评价因素太重，都将增加末位淘汰制度的实施难度，并破坏其实施效果。

第三，与其他管理职能的协同配合是发挥末位淘汰机制效果的保障。企业在实施末位淘汰制度时不应该局限于狭隘的“为了淘汰而淘汰”，而应该将淘汰手段与绩效沟通、员工培训、职业生涯规划等其他管理职能有机结合起来，弱化制度实行过程中的“秋后算账”，增强对员工能力成长与未来绩效改善的支持。

（作者为重庆大学经济与工商管理学院教授、博士生导师）