这些天，笔者采访了管道四公司CPP—4D1机组，感觉他们的工作方式大有转变。以往，他们主要靠单兵作战，如今，他们抱团出击，大大提高管理效能和工作绩效。

该机组认为，团队协作要统筹兼顾安全、质量、环保、成本、进度、效益六者关系，致力于建设安全无忧、质量放心、环境友好、各方和谐、管理一流、综合收益高的精品项目，促进管道施工业务的可持续发展。具体做法是：

确定工作目标，闭合管理回路。该机组通过“班交接、日反馈、月考核”，调动员工落实工作的积极性；通过“抓观念转变、抓措施到位、抓习惯养成”规范管理行为，推动工作出实效，从而实现“抱团”出击。

“班交接”——盾构施工采取24小时运转，两班作业的方式。该机组制定了严格、详细的交接制度，规定交接时要详细记录设备状况、材料消耗、工作量等情况，清点工具，交接完毕做到“工完料净场地清”。为保证质量，施工的每个环节都要有负责人签字，一旦发现问题可以追查到责任人，使得员工的责任意识和质量意识日益增强。

“日反馈”——建立了每日信息反馈制度，做到当日信息当日收集，当日问题当日解决。日反馈按业务流程和岗位责任分工逐级进行，层层知情、层层传递、层层负责。每天召开班前会，总结前一天的工作，布置安排当天的施工任务，进行安全喊话，讲解当日施工中的安全风险及控制措置，及时将生产例会要求传达到每位员工。

“月考核”——实行全员、全方位、全过程的“三全立体”考核体系。将施工安全、质量、环保、进度、设备保养、技术能力、工作业绩、履岗能力、班组建设及党工团等要素全部纳入考核，考核面覆盖班组全部岗位和所有的施工工序。每日记录基础资料，每周小结讲评，每月考核兑现，并完全按考核结果分配薪酬，奖优罚劣、动态管理。考核过程民主公正，考核结果公开透明，公正、公开的激励机制有效地调动了员工的积极性，机组员工抱团比技能、比业绩已成为普遍的竞争追求。

此外，为了让团队目标深入人心，机组让每名员工发表见解、座谈体会。他们选取以往盾构工程中存在的问题和不足，组织员工分析原因、研讨对策；专门聘请国内、外的盾构专家为员工介绍隧道施工技术和同类企业的管理经验，拓宽员工的眼界、启发大家的思维；机组骨干深入到员工中，征求他们对团队协作改进的建议，了解员工的思想动态，讲解对机组团队的管理设想。

通过深入细致的培训和宣贯，CPP—4D1机组管理方法得到全员的理解和认同。在西二线钱塘江盾构工程中，这个机组创造了月平均掘进289.2米的“钱塘江速度”，盾构隧道比计划工期提前46天顺利贯通。