职工是企业的主人翁，而对于施工企业的一个工程项目来说，在经济管理中，广大职工群众起着至关重要的作用，他们无疑是这项工作的先锋官。

中铁十八局集团五公司海河隧道项目部组建于2008年11月，承担海河隧道一标、二标两个标段，总计投资为23亿元人民币，任务极其艰巨。对于施工企业来说，在保质保量按期完成工程建设的同时，还要考虑自身的经济效益。

工程一上场，时任项目经理的冯希民，以及副指挥兼总工代敬辉就认识到，海河隧道科技含量非常高，要想获得高收益，必须加强方案优化，确保安全施工；必须保证质量一次成优，避免窝工返工现象；必须加大科技创新，加大新材料的推广应用。

海河隧道项目部成立之初便成立了由项目经理任组长，工程、质量、计划、安全、物资、财务等部室负责人、项目总工和项目总经组成的责任成本管理领导小组。该小组把公司经济管理部核定的工程成本进行二次分解,并对各项成本单元进行风险评估。

海河隧道项目部对项目的直接成本采取了四个集中管控，即对工、料、机和资金进行管控，分别采取劳务分包集中招标、大宗材料集中采购、机械设备集中租赁和资金进入集团公司“资金池”进行集中管理。

海河隧道是我国长江以北首条沉管隧道，在天津软土地基上、高震区域带和高寒地区建设沉管隧道，不仅技术含量非常高，而且施工难度也极大，加上又没有任何可借鉴的经验，其施工所存在的安全风险、技术风险和质量风险是罕见的，而每个风险都有可能导致生产成本无限放大，再加上此工程工期为5年，主材采购价波动范围较大，成本控制如履薄冰。

针对海河隧道施工的特殊性，项目部采取专业分包和成立内部架子队的模式来解决劳务用工问题，7个内部架子队1200多名合同制工人和120名正式职工一起奋战在海河边。

成本管理是一个自上而下联动的系统工程，项目部每项成本控制都要与公司进行联动。海河隧道每项费用开支都要报集团公司备案，由集团公司进行统筹管理。项目部计划，工程部门根据工程计划安排把近段时间工程所需大宗材料采购名称、数目等信息通过网络提交机关设备物资部，设备物资部再把周边其他工地所需材料统计归纳起来，向大型供货商或长期合作的供货商发出邀请函，选择最有实力的五六家单位进行招标采购，最后再根据单价、运距、运费、服务质量和付款方式来选择最佳供货商。海河隧道自施工以来，因大宗材料集中采购节约资金近900万元。

同样，海河隧道施工因其水中作业和沉管施工工艺的特殊性，其所用设备是普遍基建所没有的，如果自行购置装备，费用巨大，而且利用期较短，最节省资金的办法是短期租赁。项目部按照分项工程的计划安排尽量把需要租赁的特殊装备进行集中使用，如地连墙施工所需的液压抓斗成槽机、重型液压千斤顶、深层水泥土搅拌桩机和履带起吊机等专业化施工设备集中在2009年一、二季度使用，此项工程一完立马清退这些专用设备。另外对一些常规机械设备，项目部把所需设备载重、名称、用途和工地所需用的周转材料一起上报机关设备物资部，机关设备物资部先从内部调剂，调剂不开的再从市场租赁，租赁价格以往年平均租赁价为参考值，尽量避开市场租赁高峰期，以便压低价格。

海河隧道严格执行责任成本管理条例，依靠“四个集中管控”，防止项目出现效益流失的“黑洞”，使项目利润额整体提高了2.6个百分点以上。项目经理代敬辉说：“我们对责任成本管理是真刀真枪地抓，脚踏实地执行成本管理程序，数据转接真实，当然实效也是明显的。”

海河隧道是天津市重点大型工程，同时又是北方首条沉管隧道，它不仅是中铁十八局集团伸向市场的一个“窗口”工程，更是一个创新创效工程。为了有效控制管理经费，项目部启动了经费预算机制。每月月初，项目部财务准时把下月所需管理经费明细表放在项目经理代敬辉办公桌前，代敬辉再组织责任成本管理小组成员进行讨论研究，看看还有哪笔账可以降下来，哪笔账可以不要。为了节省招待费，项目部尽量避免在外招待，项目部食堂聘请了高级厨师做招待菜，食堂雅间准备了同时可容纳16人就餐的大餐桌，项目部每年招待费比预算降低20个百分点。

对于职工的办公耗材、通信费用和办公室传真机等费用都实行包干制，这些费用包干后使经费开支总额都在预算范围之内。

公司执行董事、总经理冯希民说：“成本管理是个系统工程，涉及到工程技术、前期准备、工程复核、施工方案设计优化、变更索赔、施工组织、工艺选择、设备利用、现场管理、验工计价、物资采购和队伍选用等各个环节，仅靠一个部门或某个人是行不通的，需要大家的智慧和付出。”

海河隧道项目部所有成员都非常清楚，工程施工不发生窝工返工，不出现安全质量事故就能保住工程的基本利润。他们对每一个分项工程都十分慎重，对每一个方案都要经过3次以上的方案论证才加以实施。涉及安全风险较大的分项工程其施工方案进行了14次大型讨论研究，请专家论证安全可行度，经公司主管领导、公司总工程师和机关工程部部长签字，业主单位主管领导签字认可后才施工。

在施工过程控制中，严把材料损耗关，项目部对各施工队实行限额供料并定死了损耗率，节约按比例奖励，超出部分从工费中扣除。每月分析成本节超，及时进行整改，有效地指导了下月施工的成本运行，避免项目效益流失。同时，他们还向优化方案获取效益，如项目部通过对脚手架间距布置、钢模板台车的设计，节省了大量的周转材料。隧道主体施工在换撑过程中把原设计的整个横断长度直撑改为斜撑，不仅节省了钢支撑数量，而且还节省了安装费用，缩短了工期，有效地做到了成本最小化。截至目前，项目部已完成44项重大施工方案的优化，共降低成本1010万元。