在山东思想政治工作的阵地上，“乳山供电”是一面旗帜。

几年间，靠着“思想”的修炼，国家电网威海乳山供电公司探索实行的领导职工共同接受规章约束、共同参与教育培训、共同参加考核“干群三同”管理模式，成为山东的典型。

当下，在继承、创新和发展中，以企业发展、社会发展与员工发展“三个同步”为核心的“人文和谐管理”实践着更高层次的“思想”修炼，且炉火更旺。

金秋十月，记者走进持续改革创新的国家电网威海乳山供电公司探访，跟随总经理李志泰一一解读其致胜法宝。

领导看员工最多的是贡献，看自己最多的是不足

乳山供电公司5月份以来的考核通报中有这样一组数字：奖励分值提高30%多，处罚分值下降24%。

奖励与处罚的异向变动，不单单是指员工素质水平的提高，更多的体现是领导对员工创新力更加看重，对员工价值更加看重。

公司党委认为，在企业管理中，处罚不是减少“问题”的唯一方法，奖励则是树立榜样引领方向的更好选择。处罚的弊端可能在无形中挫伤员工的积极性，奖励的成效却可以在有形中激发员工的创新力。

于是，新班子上任推出的第一项新政，就是对考核机制进行创新改革。他们从实际出发，不注重繁琐事务的考核，注重业绩指标的考核；不注重表面现象的考核，更注重管理责任的考核，变传统的形式化约束考核为正向引导的激励考核。设立了业绩提升“翻番奖”、人才培养“累计奖”、比赛夺魁“加码奖”，对连续几个月业绩都达标的单位每月实行翻番奖励，对“师带徒”过程中“徒弟”质量和数量持续提高的“老师”实行累计奖励，对比赛级别、比赛名次不断提升的比赛获奖单位和个人实行加码奖励。

一子落，全盘活。今年上半年，乳山供电公司半数以上专业在威海市供电系统指标排名第一。在组队参加的农电、基建、人资、财务、信息专业调考中，先后获得10个第一。普通农电工史忠勇还在代表威海公司参加全省农电知识调考中，取得了全省第四名。为此，公司奖励他8000元。同时，对连续六个月指标排名全省第一的营销部，一次性奖励5万元。类似这类奖励，不仅树立了标杆，而且激发了员工们勇争一流的积极性。

成绩证明了决策的科学性。有了目标的员工们争先恐后地参加两票管理、智能配网规划、用电信息采集等专业培训班，学业务，强技能，谁都不甘落后。“有红旗就扛、有冠军就夺、有第一就争”已经不是企业给员工下达的命令，而是他们主动创造的目标。

奖得心动、罚得心痛。乳山供电公司对领导干部与普通职工一视同仁，对领导干部的处罚甚至还要严格。李志泰说，领导干部首先是员工，自身有问题要处罚，所领导的团队出了问题也要联责处罚，不能光想着往员工身上打板子，更应该主动挨板子，只有真正把心和责任与员工们拴在一起，才能提高执行力、凝聚力和创新力。

5月28日，乳山供电公司发生设备跳闸事件，被威海公司考核，总经理李志泰、分管副总经理张守健因负有领导责任，分别被经济处罚500元。像这样对领导干部处重罚，短短的三个月时间已达10人次。

这一切，员工们的体会最深。普通职工汪书殿这样总结着半年来的变化：每次遇到问题，领导总是先多问自己做的足不足，而不是问我们做的够不够。这种多了表扬少了批评、多了鼓励少了打击的方式，营造着“师徒”、“朋友”、“亲情”式的融洽氛围，让我们体会到了关心员工、依靠员工的真心。

让肯干事的员工有条件干事，让能成事的员工有条件成事

乳山供电公司党委认为：员工的创新力就是企业的生命力。对此，矢志不渝。

新班子组建初期，就提出了要大力倡导“两让两不让”的用人观，让想干事、肯干事的人有条件干事，让能干事、能成事的人有条件成事；不让埋头苦干、业绩突出的人吃亏，不让投机取巧、做表面文章的人占便宜。

一系列改革随之展开：建立职工成才“双通道”，结合职工的专业特点和岗位需求，设计个人职业生涯，进行针对性培训，并让管理能力强、会带队伍的管理人才接受企业管理培训，让技术过硬、刻苦钻研的技术骨干接受业务技能培训，使专业化、科学化、合理化的培训让员工在各自擅长的领域内得到长足进步；建立个人素质和能力与岗位相匹配的管理模式，为每一名追求上进、努力工作、业绩突出的员工提供进步的空间和施展才能的机会，实行干部动态管理，对工作能力、工作业绩进行考核和考评，把合适的人才选到合适的岗位上；建立岗级薪酬管理办法，打破“平均”主义，在工资收入总量固定的基础上，把奖金分配向一线员工倾斜，拉开收入差距，做到工作量与实际收入相符，体现“干多干少不一样、干好干坏不一样”。

改革最直接的变化，是在企业中植入了依靠员工办企业的观念。乳山供电公司在放大员工自身价值的同时，大力推行民主化管理，对涉及到公司的发展规划、改革举措、重大决策等重大事项，都通过职代会表决，对职工代表提出的提案全部提交到公司党委，并将答复意见及时反馈给每一位职工，做到件件有答复，事事有回音，充分尊重职工的意见和建议。

今年6月，由安全运检部专工肖向波撰写的一份电网输电线路防雷击治理报告送到李志泰手中。看过报告后，他当即责成相关部门结合报告，对输电线路防雷现状进行了一次全面摸底。调查发现，不仅防雷工作开展不到位，而且还有些线路接地电阻长期未进行测试，基础数据缺失。公司当即开展了一场防雷击专项行动，对变电站、供电线路防雷设施进行治理。

“要释放员工的最大创新力，管理创新就要不遗余力”。在一次总经理办公会上，班子成员就企业发展达成共识，“层级化管理、单元化操作”的改革思路也应运而生。

层级化管理就是取消了职务级别管理方式，淡化领导层、中层以及基层的管理概念，分为决策层、管理层、执行层，管理单元分主业管理单元和集体企业管理单元。单元化运作就是将业务关联部门进行整合、职责进行理顺，业务支撑机构与归口管理部门组成完整的管理单元，单元内部分层设立管理部门和执行机构，做到分层行使管理权、集中执行决策部署，达到优化管理流程的目的。通过调整机构、归并职责，将管理层级压缩至三级，职能部门精简至7个，部门减少55%，压缩了管理层级，整合了管理职能，缩短了决策层与执行层的垂直距离，加快了基层信息上传和上层决策下达。

这次改革的一个明显变化，是把管理方式转向基于广泛的咨询、遵循决算程序的科学管理，以及注重决算和预算的权责明确的层级管理，把管理机制转向建立互动式自我教育与激励型行为规范，把管理心态转向动态和持续创新，突出岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性，以及对于资金、人才、时间、物资使用效率的实质性控制。

放大技术管理的作用，框住领导手中的“特权”

李志泰有个习惯，总是随手带着相机记录下到基层调研的点点滴滴。在整理照片时他敏锐地察觉到，有些员工的工作意识、工作状态、工作方法还有不少缺失的地方，工作标准、工作要求和工作质量与标准化、规范化的管理还有很大差距。

7月12日，由于雷击，10千伏胡家口线、石头圈线和午极线先后发生避雷器被击穿故障，造成线路跳闸停电。班子成员意识到，乳山电网基础还很薄弱。随后，一份调研汇报验证了他们的判断：乳山电网中有很多线路遭受过外力破坏，导线接头多，抗灾能力弱，遇到台风、严寒等恶劣天气，经常发生故障跳闸。再加上，线路半径过长，末端电压达不到规定，以及接地电阻不合格等，给电网安全稳定运行埋下了潜存的隐患。

班子成员分析后认为，这些“雷区”的存在不仅仅是受电网建设资金制约，更重要的是领导干部和员工在思想上存在的惯性思维、惯性认识和惯性做法的“雷区”。

为了让员工深刻认识到“今天的隐患就是明天的事故”，彻底摒弃到岗不到位、应付了事的惯性思维，树立“等不起”的紧迫感、“慢不得”的危机感和“坐不住”的责任感，积极主动地创造性开展工作，公司党委对管理机制进行改革，变以往领导主观评定为现在技术系统管控。

智能巡视系统是实现系统化技术管理的第一步，它兼顾了管理与服务的双重职能。公司在一线员工的安全帽上安装了微型摄像头，对每名工作人员实行全过程管理。这套管理系统，除了可以在第一时间对工作人员作业过程是否存在违章、是否按技术规定进行操作、进行观察外，还可以对其他人员进行监督，达到监督不留死角的目的。如此，干和不干、创造性地干和应付了事地干不再由领导说了算，没有了“人情”的管理让员工们在平等中凝聚了风正、心齐、劲足的干事氛围。

同时，该系统还具有声音、影像上传功能，遇到恶劣天气或故障时，通过工作人员的巡查，实时将情况传回总部，使管理人员不用到现场，就了解掌握现场情况，从而做出判断分析，对故障处理进行遥控指挥，可极大地提高故障处理能力和效率，减少停电时间。

有了技术管理手段，乳山供电公司开展了全覆盖的“排雷”专项行动，对员工思想、规章制度、设备状况等各个方面进行全面排查，通过探雷、排雷，全面梳理安全管理方面存在的漏洞，以提升电网安全运行水平。

公司明确规定，排查出来的隐患在整改期间发生故障的，不列入考核；而因排查不到位，发现新的隐患点或整改完成后再发生故障的，实行加倍考核。同时，公司还抽调专业技术人员成立专家组，协助设备管辖单位共同查隐患。截至目前，乳山公司下发了两期隐患排查周报，排查出横担及拉线锈蚀、拉线无警示管、接地线缠绕、超高树木等设备隐患1700多处。

“我们坚持实事求是的原则，全面排查制度、设备及思想方面存在的隐患，根本目的就是为了保证员工人身安全，保证电网安全，保证供电安全。”李志泰说，“只有探明雷区、查明雷点、清除雷引子，才能最大限度减少故障发生。电网安全了，也就是相应地降低员工劳动强度”。

依靠技术管理的改革无形中为企业创造了效益，让公司更加坚定了改革的步伐。公司结合实际，研发出一套智能员工管理系统，集自动控制技术、计算机网络技术、数据库技术于一体，具有生物成像、考勤、考核、日常管理等功能。这套系统将每个相对独立的管理单元，整合为一个综合的管理体系，按照预先设定的管理标准，自动对员工行为做出判断，并生成与考勤、工资、奖金等相挂钩的绩效考评数据。特别是考勤管理功能，通过设立在各部门、办公场所的管理终端，将数据传到主站进行汇总、甄别、分析。不仅对迟到、早退等行为进行监督，而且每个人每月加了几次班，累计加班时间，都一目了然，并自动生成数据报表，传给管理部门。无论谁违反了规定，系统都会自动做出判断分析，直接进入到本月绩效考核。这种方式，改变了过去人管人、制度管人存在的缺陷，使员工从被动地受管理转变为积极主动地适应管理。

企业发展是创新力的直接体现，社会发展是创新力的最终贡献

实现员工发展、企业发展和社会发展“三个同步”，是乳山供电公司在新时期下确立的发展定位。

李志泰说，员工的发展为企业发展注入了生命力，企业发展必然要为社会发展注入创新力。电力企业价值的体现，关键在于为社会做了多大贡献。

正是在这一科学思路的引领下，乳山供电公司开始实现着一轮推动社会发展的更高追求。针对电网基础薄弱、网架结构不尽合理等现状，结合市委、市政府提出的“工业振兴”发展思路，乳山供电公司积极争取山东电力集团公司、威海供电公司的支持，开工建设了220千伏桃车Ⅱ线，使当地南北两座220千伏变电站实现环网运行，提高了供电保障能力和应对突发性自然灾害能力；新建了110千伏新港输变电工程，完成了110千伏东崮输变电工程前期准备工作；开工了35千伏利湾输变电工程，为全市重点工程建设提供可靠供电保障；完成了220千伏银滩配出工程，新建了35千伏六村屯线、海阳所线和陶家线，提升了南部地区供电可靠性。

在筑牢电网发展的基础上，乳山供电公司大力实施城区配网自动化改造，按照“轻重缓急、逐步推进”的原则，对城区内12条供电可靠性要求高、用电负荷大的线路，进行了配网自动化改造，实现了调配一体化操作，城区供电可靠率、用户电压合格率将提升至99.99%和99.4%，线路停电时间可减少60%以上。同时，公司加快农网改造升级步伐，对李家兴、择村、池源等61个村进行改造升级，从根本上解决农村低电压问题；对全市215台高耗能变压器进行改造，将S7型高耗能变压器改造成S11、ＳＢＭ非晶合金型节能变压器，预计每年可降低变压器损耗5%。

服务是公司发展的保障。乳山供电公司坚持让政府放心、让群众满意，大力推行“你用电、我用心”的服务理念，积极履行社会责任，以更加优质、方便、快速、周到的服务为客户用电保驾护航。公司积极倡导“人人都是服务员”理念，建立了“后勤围绕生产转、生产围绕营销转、营销围绕客户转”的大服务工作格局。全面实行首问负责制、一站式服务、24小时报修及十项服务承诺等规定，制定了到达故障现场时限的规定，95598坐席员对受理的故障报修，从派工时间、到达现场时间，到恢复送电时限实行全程督办，不断缩短报修时间，提高服务效率。大力实施零点工程、带电作业，把需要停电的缺陷处理、故障检修安排在午夜零点以后进行，或者采取带电作业的方法，确保客户正常生产生活用电需求。

公司还积极倡导换位思考，建立了高危用户、重点用户单位联系人档案，做好停电预警，对涉及计划停电、临时停电的客户，实行提前两次分别通知，分别是提前一周在电视、报纸公告，提前一天电话通知，最大限度减少停电给用户造成的影响。认真做好全市大客户、持绿卡客户、高危客户走访工作，定期发放“彩虹条”和“服务意见卡”，公开征集用户对服务的意见，并主动邀请人大代表、政协委员、党代表等各界人士前来观摩视察，广泛听取社会各界的意见和建议，保证服务承诺落实到位、各项规章制度执行到位，持续提升供电服务质量，推动企业与社会和谐发展。

李志泰说，只要写好“继承、创新、发展”六个字，我们就一定能让这面高高飘扬的旗帜攀向新的高地，因为我们乳山供电人有担当、有能力、有信心！

评论

员工的作用决定企业兴衰

企业的管理者把握着企业的命运，企业的员工决定着企业的兴衰。

在现代企业制度下，员工是企业的主体，员工的精神是企业的活力，员工的创造力是企业的生产力。因此，大凡有思想的企业管理者都敢于从释放管理权中发挥员工的主观能动性，善于在创造生产力中提高员工的智慧效益。

国家电网威海乳山供电公司从威海行业的“差生”一跃到山东全省的“典型”，梳理其发展历程，他们成功的关键正是把改革的取向定位在员工主动性价值的体现上，用心解答着这道1n≥1的方程式。

透析乳山供电公司成功的经验，我们不难发现，从探索实行领导和职工共同接受规章制度约束、共同参与教育培训、共同参加考核的“干群三同”体系，到创新推出由员工推选的工会代表直接参与考核的“干群同管”机制，再到实践企业发展、社会发展与员工发展三个同步的“人文和谐管理”模式，每一点变化都体现着管理内涵的继承、创新和发展，每一项举措都实现着角色的转变，每一个目标都直指员工自主性的解放。

尤其是当下的改革，不仅仅框住了领导“特权”，放大了职工“作用”，更多的是真正意义上实现了员工的自身价值，最大限度地聚合了发展的生产要素，这无一不彰显着决策者敢为人先的勇气、胆识和气魄。

员工的心，企业的根。如何根深蒂固，枝繁叶茂？乳山供电公司清晰的战略发展路径告诉我们，那就是要立足于共同的价值认同与追求，牢固树立“企业以员工为本、员工以企业为家”理念，积极践行“诚信、责任、创新、奉献”的企业核心价值观，致力于做活“人”的文章，只有让每个员工都成为企业管理的主角，让每个员工的人生都释放出最大价值，让每个员工都以主人翁精神发挥自主能动性，才能成就一支自成体系、敢打硬仗、善打硬仗、打得赢仗的队伍。

乳山供电公司的实践证明，企业员工的心是团队凝聚力、向心力和战斗力的决定基因，只有让每个“造血干细胞”都发挥作用，才能使干部职工上下同心、目标同向、行动同步、责任同担，才能让企业的竞争力持续攀高，从而营造风清气正劲足的干事创业氛围，实现企业的科学发展、和谐发展、健康发展。

让员工真正转变角色，构建和谐干群关系，需要理念与制度先行，更需要有坚持贯彻执行的毅力与恒心。数年来，乳山供电公司对领导干部近百次问责通报让我们不得不对其求真务实的作风佩服，对员工参与管理领域的持续扩大让我们对其公平民主的作为赞叹，他们做的不仅仅是把改革方案写在文件上，不单单是搞搞形式走走过场，而是真正打破了级别界限的管理模式，持之以恒地做到“干群三同”，不遗余力地实践“干群同管”，积极有为地推动“人文和谐管理”。这种让职工和领导干部一样平起平坐干事业、同等同样同管理的模式，是理念、管理和服务上的大跳跃，是对企业决策者的考验，对企业精神的升华。

毋庸置疑，这种以人为本的管理理念和相互尊重的开明氛围，迸发出的作用力直接激发着员工们的主人翁精神，促使他们与企业心灵相通、命运相系，使他们不断地为领导智慧“输血”，持续地为发展动力“开源”。干部职工心往一块想，劲往一处使，自然形成了同舟共济、攻坚克难、共度时艰的凝聚力，奏响着领导带头做榜样、职工人人做贡献的奋进曲。

更可贵的是，面对各方的高度肯定和赞扬，乳山供电公司改革的步伐没有停止，而且越来越铿锵有力。班长李志泰再一次大刀阔斧展开的系列改革，让我们深深体会到改革必有大作为的道理；乳山供电人不懈追求、勇争一流的作风，也让我们看到了辉煌的旗帜在新的征程上高高飘扬。我们有理由相信，他们的成功之路会越走越远。

当下，走兴企之路，必然要深化改革，突破障碍，创新发展。乳山供电现象就是科学改革发展的产物，乳山供电模式有着很强的学习推广价值，其成功改革的经验值得我们借鉴，敢于在传承中突破的精神值得我们发扬。

（杨明清）