宁夏石化500万吨/年炼油改扩建工程，论规模算不上业内老大，但是，其因建设模式创新，取得比相同规模工程工期缩短1/4时间，工期之短创国内外新纪录，以高质量建成，实现装置试生产、投产一次成功等骄人业绩，引人注目。

该项目作为中国石油天然气集团公司在建设模式创新方面的一个重要举措，在国内石化炼建工程上首个采用工厂化EPC总承包管理模式，为中国大型项目建设开创了一个新的管理模式，树立了一个新的里程碑。

本报记者近日走访了该工程的建设者，了解了许多工程建设背后的故事。

创新建设模式

宁夏石化500万吨/年炼油改扩建工程的甲方即业主方是宁夏石化公司，乙方即承建方是中国石油工程建设公司(以下简称CPECC)。甲乙方分属中国石油旗下炼化和建设两个板块。

在中国石油领导层大力支持下，作为石化炼建领域乃至在国内整个大型工程建设领域首个试水工厂化EPC总承包模式者，甲乙双方通过勇于创新和精诚合作，从2010年4月29日签订合同，到2011年10月底完成工程建设，在短短的近18个月里上演了一台体现中国炼建实力和建设风采的精彩大戏。

所谓EPC，指的是“设计-采购-施工”一体化模式，该模式在国内早已引进和使用，但是工厂化EPC总承包模式以前还没有先例。

像宁夏石化500万吨/年炼油改扩建工程项目，主要由12套装置组成，若按以往建设管理模式，甲方起码会招标8家以上的EPC承建商，而采用工厂化EPC总承包模式，甲方只寻求一个总承建商，由其负责全部工程的从“设计-采购-施工”整个过程。从而实现各个环节的高度统筹和无缝衔接。

工厂化EPC总承包模式，对甲乙双方来说都是一次全新的挑战。对甲方来说，不仅要有高超管理驾驭能力，更重要的是意味着放弃许多权利。而对乙方来说，意味着不仅要具备高水平的施工建设能力，更要具有从“设计-采购-施工”超强的资源优化和整合能力，以及掌握工程建设节拍的一气贯通的统筹能力。

“这是中国石油集团公司和CPECC首次采用这种工厂化EPC总承包模式，如果成功了，也为中国石油工程建设趟出一条新路子，若是不成功，那我也就辜负了党组的决定，是公司的罪人。”中国石油工程建设公司（CPECC）宁夏石化炼油项目总经理陈佩建向记者坦承当初感受的压力。

2009年底，中国石油天然气集团公司做出了一个大胆的决定，在宁夏石化改扩建工程中，采用从设计、采购到施工全过程的EPC总承包模式，也就是工厂化EPC总承包模式，这也是首次在国内大型炼化建设项目中采用这种工程建设模式。

2009年12月22日，宁夏石化总经理雍瑞生与CPECC总经理侯浩杰签署了该项目的框架协议。CPECC表态，要举全公司之力确保项目按期投产，按照中国石油集团领导的要求，把这个项目建成“示范、优质、阳光”工程。

在国内外炼建工程项目建设中屡建功勋的CPECC，这次没有食言，在工期非常紧、项目建设难度大、此前没有类似施工经验的情况下，公司决策层依靠在国际市场积累的丰富经验，对本项目谋划布局、圆满地完成了任务,按时保质保量中交投产。这让工厂化EPC总承包模式的优势凸显出来。

“在国内以往大规模工程建设中，大多采用传统的EPC建设模式，由业主将各个装置分成若干项采用EPC模式，分别由多家设计院、施工企业参与报价竞标，中标的各单位相互独立，各管各的。”CPECC相关负责人告诉记者，这种传统的EPC模式在设计、采购、施工方面缺少深度的配合和无缝对接，弊端也显而易见，导致业主在协调管理中遇到很多难以解决的瓶颈问题，工期、成本、质量、安全均很难把控。

“而这些弊端，在宁夏石化工厂化EPC总承包项目实施中得到有效克服。”CPECC相关负责人表示，尽管宁夏石化炼油改扩建工程，覆盖面更大，工期更短，融合程度更深，管辖面更宽。但在工厂化EPC模式下，将整个项目设计、采购、施工统一运作，既可避免设计与施工脱节、自如应对复杂环境，又可加强采购与施工的紧密联系，确保工程建设合理交叉、动态连续、缩短周期，有效掌控进度、费用和安全、质量，实现更好效益。为今后此模式的运作积累了宝贵的经验。

立意高远

“以往类似宁夏石化炼油扩建工程这样的工程，至少需要24个月，甚至36个月。该项目的巨大成功，以鲜活事实证明，这种工厂化EPC总承包的管理模式具有极大的优势。”中国石油内部人士向记者如此评价。

中国石油高层早就看准了这一点，此前也在寻找推出这种模式的时机。而作为石化炼建的主力军，CPECC却是早早就做起了不断提升整合能力的准备。

2008年，在中国石油天然气集团公司的新一轮重组整合中，CPECC就将中国石油系统最大炼油设计院华东设计院、持有国家化工石油工程施工总承包特级资质的中油一建公司纳入旗下；紧接着，又将中油七建公司、大连设计院、乌鲁木齐石化设计院纳入阵营，迅速成长为集设计、采购、施工于一体，具有EPC总承包实力的专业化工程公司。

在工程建设初期，中国石油天然气集团公司董事长蒋洁敏在建设工地明确提出：“一定要保证工程质量，为更大规模的EPC工程总承包积累经验。”

作为首个尝试项目，对于中国石油来说，这个工程的意义非同一般：成功了，这将是中国石油探索新的工程建设模式的一项重要的创新成果，将会开创石油工程建设的新局面；失败了，则意味着很可能还会在老的工程建设路上继续徘徊。

从长远来看，采取工厂化EPC总承包管理模式，对于中国石油来说，也是其优化整合公司资源，进行管建分开，从而走更加专业化的工程建设道路的重要战略举措。

打赢这场工程建设战役的意义显而易见，CPECC作为中国石油工程建设的一支劲旅显示出超强的组织管理和资源整合能力。CPECC协调了国内8家设计单位，为整个工程做前期设计；调集了以中油一建、七建为主力的优秀建设队伍，同时还从大庆化建、中油二建等其他13家施工单位调集了数千名管理者和建设者。公司总部机关各部门则全力支持本项目，在资源、政策、领导力量等方面向项目倾斜。形成了调配有序、高度统一、能打硬仗的项目建设队伍。

在CPECC的运筹下，一支浩浩荡荡的建设大军快速地集结上场了。

精诚合作

“在中国采用工厂化EPC总承包的模式，仅仅具备工程建设的实力还远远不够，如果没有业主（甲方）的配合和大胆放权，也不可能完成。”CPECC总经理侯浩杰说。

在中国的大型工程建设中，甲方往往具有很大的权力，在石化工程中，甲方甚至主导着工程的建设，比如选择施工单位的权力、采购的权力等等，而这些都是很多甲方不愿意放弃的私利。

幸运的是，CPECC遇到了一个有着更高事业追求的甲方——宁夏石化公司总经理雍瑞生。

“如果没有雍总的胆识和大度以及宁夏石化这个甲方的全力支持、配合，我们的工程建设不可能这么顺利。”CPECC总经理侯浩杰发出感慨。

在宁夏石化的改扩建工程中，作为甲方的宁夏石化，从一开始就做出了大胆的决定，只与总承包商签订一个合同，将整个工程的设计、采购、施工全部交给乙方CPECC协调管理。宁夏石化公司只在质量、安全、工期等方面严格把关。

记者在银川见到了雍瑞生，这位清华大学的高材生，22岁毕业后就来到了宁夏石化。他给记者的印象是眼界开阔、思维活跃，工作很务实。

“在工程承包过程中，我们将更多的权力给了他们，因为我们看到了这种工厂化EPC总承包模式的科学性和先进性，这个模式能够防范很多工程建设领域的弊端，有很大创新价值。”雍瑞生告诉记者。

将工程统一交给一家更加专业的公司来做，其节约的时间成本、财力成本、人力成本都是显而易见的。事实证明也是如此，在保证质量、安全的前提下，宁夏工程在合同工期内全部完成。而且成本得到了严格的控制。

据记者了解，与宁夏石化工程建设项目同时开工的相同规模的呼和浩特炼化项目，到目前依然还没有建成投产。而宁夏石化的改扩建项目，已经安全运行300多天，期间，没有一次因工程建设问题导致停产。

18个月就建成、20个月就投产，也为宁夏回族自治区的经济发展提前带来了巨大的贡献。在该项目改扩建之前，宁夏石化去年的销售收入仅为80亿元左右，今年至少达到280亿元，为拉动宁夏回族自治区今年GDP两位数增长做出贡献。

宁夏石化工程项目的成功建成，为中石油集团扩展海外的工程建设业务增加了砝码。自该项目建成投产后，已经有加拿大、哈萨克斯坦多家大型炼化公司前往宁夏石化考察，其中加拿大的一家炼化公司在参观后的第二天，就与CPECC签署了建设合同。

鏖战十八个月

尽管得到集团公司和甲方的鼎立支持，首度试水工厂化EPC总承包项目，CPECC宁夏石化项目团队遇到的困难和挑战，让陈佩建时时难忘。

“从接手这个项目的那一刻起，我就知道，这个项目不好干，但是这个项目必须干好，这关系企业的荣誉。”陈佩建说。

40岁出头的陈佩建，正值年富力强之时。这位山东汉子，当年从中国石油大学毕业后，就一心扑到石油工程建设事业中。从普通的技术员干起，一步一步，干到现在的位子。工作的18年里，陈佩建大部分时间都在项目上。期间，他参加承建了许多大的工程项目。2006年至2008年，陈佩建负责承建的独山子石化千万吨炼油百万吨乙烯工程，成为新中国成立60周年百项经典暨精品工程，从那时开始，陈佩建便在炼建领域崭露头角,多次被评为国家级和省部级优秀项目经理,CPECC将宁夏石化的这个项目交给他，也是对他工作能力的肯定和信任。

项目伊始，项目团队面临的挑战主要来自四个方面。

第一，工期紧。宁夏位居中国的大西北，一到冬天，天寒地冻，长达4个多月的寒冬，工人几乎无法在室外作业，给施工建设带来了极大的难度。

第二，人员的协调和管理难。此次参与工厂化EPC工程建设的有8家设计单位、15家施工单位以及5家无损检测单位，整个项目组要建设管理12个装置87个单元，如何协调这些单位在设计、采购、施工中的配合，需要大智慧。

第三，团队管理层的文化和习惯差异。EPC上百人的管理团队，来自于行业内外十多家单位，其文化背景、管理经验、业务能力有差异。如何统筹管理，项目组必须仔细考虑。

第四，个人能力。参与此次项目建设的部分管理人员缺少EPC管理经验，需要在工作中边做边学习，无形中会增加工作难度。

但这些挑战和困难都没难住项目团队。他们认定，干好工程光有热情远远不够，要靠先进的管理来实现。他们针对界面布控、管控体系、流程管理、信息支撑、破解瓶颈、施工管理等，大胆创新，推出一系列规程和目标管理规范。借助信息化手段，让人、事、物管控目标更加清晰，各环节衔接更为顺畅，整个管理更加高效有力，整个工程拧成了一个整体。

CPECC领导高度重视项目进度，工程伊始，为更好地调兵遣将，久经沙场的公司副总经理邓德利亲自坐镇指挥布局。

2010年6月28日，以项目的主体装置开工为标志，一场以“整体运作、目标一致、行动一致”为特征的工厂化EPC项目拉开了帷幕。

“说实话，进入2011年年初的时候，无论是项目部还是业主宁夏石化公司的一些工作人员，都有许多人不相信在这么短的时间里，工程能够如期完工。”宁夏石化一位中层领导干部对记者说，“但是一天一天过去，这个工程真的建起来了，大家认为是个奇迹。”

2011年2月13日，项目拉开了“决战决胜”的帷幕。在寒冷干燥的环境下，项目指挥团队抓住催化、重整、聚丙烯和系统工程四条主线，实施环环相扣的EPC管控，做好设计与施工、物资催交与施工顺序、设计变更与现场服务的“三个衔接”，以强化执行力确保工程建设的节点目标，推动了23家参建单位不断刷新了纪录。

2011年6月份，在主体工程建设开工一周年的时候，公用工程、常压蒸馏装置等14个单元中交目标顺利完成，同时另有40个单元进入中交阶段。

初战告捷，坚定了项目团队胜利完成任务的信心。通过倒排工期，项目团队将工程建设的时间节点卡得更死。总之一句话，必须要在合同规定的最后期限完成。

2011年9月21日，12套装置从开工到建成，项目承建方用了不到18个月就完成了这一任务；2011年12月底，随着航煤加氢精制装置、硫磺回收装置进入最后的投产阶段，工程全部12套装置投产并生产出合格产品。工程实现了装置试生产、投产一次成功、单位工程一次验交合格率100%的工程建设目标；无上报施工生产安全事故、交通事故、污染事故和公共卫生事故，实现安全人工时3000万以上。

时任CPECC党委书记的刘仲秋称赞项目团队和参建单位：“你们用钢铁般的意志创造了工业史上的奇迹！”

奇迹让工厂化EPC总承包模式令人刮目相看。

CPECC总经理侯浩杰归纳了工厂化EPC模式的六大优势：“一是通过一次性招标选定承包商，缩短分段招评标的时间；二是业主只对一个承包商签订合同，大幅减少责任主体及工作界面；三是可以统一设计、技术和管理标准，从而实现工期、成本、质量、HSE控制目标；四是统筹项目各种资源，加快项目建设速度；五是利用国际成熟的EPC管理经验，有效整合优化设计、采购、施工等要素，凸显项目管理与资源优势；六是业主通过一个合同将工程建设风险转移到总承包商，有效控制了项目风险。”

侯浩杰说，宁夏石化项目为推进工厂化EPC总承包模式树立了一个好样板。

团队的力量

为了高质量完成工程建设，陈佩建对项目团队成员要求非常严格，他说，“做工程项目，与带兵打仗一样，必须有严格的时间观念，必须令行禁止，不然整个战役可能就会失败。”

然而，在工程建设的过程中，员工的鼎立支持让他非常感动，他说“没有我们这支团队，工程要想圆满完成，根本不可能。”

对于项目团队来说，最稀缺的资源就是时间。公司一度投入上万人，奋战在狭小的工地上。工程建设期间，许多人放弃了节假日。

项目团队一位中层干部告诉记者，在项目施工的18个月里，他仅仅只有5天的休息时间，而像他一样几乎全部放弃休息的员工在项目部大有人在。在工期最紧的时候，项目班子成员每天只有6个小时的睡眠时间。

在建设中留下的感人故事，用项目团队的一位人员的话说就是“一天也唠不完”。

“工期压不垮我们！”一建公司四分公司经理曹阳的这句话让人印象深刻。一建共有近2000名员工参与到宁夏项目中，作为一名悍将，曹阳总是从早上至半夜一直盯在施工现场。他带领的队伍成为最能打硬仗的队伍之一。其承建的120米高催化装置余热系统烟囱、120米高火炬，分别于2010年10月16日和11月4日建成，成为工程中最高的两大形象地标。

参与工程建设的七建公司的员工有1670人，为了高效优质建好工程，他们放弃回家探亲。“严班长”毛波就是一例。2011年4月，毛波率领他的班组从鄂尔多斯赶到宁夏参建，当时他的岳父母出车祸，家里催他回家，但他权衡再三，始终坚守岗位。

还有人将婚期一推再推。来自大庆油田工程建设公司的李尊庆与杨柳青，原定在2010年国庆节结婚，但因工期正紧，两人婚期一直推到工程建设完工后。

一支由四面八方汇集的队伍，为何有这么强的战斗力，是什么让他们能够迅速团结在一起，招之能战，战又能胜？侯浩杰说，“是中石油几十年来形成的文化所致，没有这个文化，大家配合的不会如此默契。”

宁夏项目EPC总承包遇到的困难远比想象的要多。工程建设初期，项目内外部、同事之间、小单位之间，错综复杂的组织结构、业务往来、施工关系使工程在运行时遇到了许多瓶颈。但是，这些瓶颈在很短的时间里就得以突破。

“团队为何能够磨合得这么快，这么好，除了有一套先进的管理理念和规范，就是因为中国石油人有着相同的价值理念，有着相似的工作节奏，所以，才能够很快地互相适应。”陈佩建说。

因此，项目领导也更加重视文化建设。他们在文化建设上有一条清晰的思路：即通过培养大团队协作精神、培养大团队顽强作风，最大限度地调动23家参建单位的积极性，给参建员工以实现自我人生价值的途径。

在工程建设现场，反映建设者人生价值观的标语处处可见，“诚信、创新、服务、共赢”、“我的职业就是我的事业，我的工作就是对您负责”、“同心才能走得更远、同德才能走得更近；相助才能走得更稳，相促才能走得更快”……

正是得益于中国石油几十年积淀起来的强大文化理念的支撑，让工程项目团队增添了强劲的凝聚力和战斗力。

宁夏石化改扩建工程成功投入运行后，中国石油天然气集团公司董事长蒋洁敏来到现场视察时指出，“工厂化EPC总承包管理模式很好，选定正确的路线后就不走回头路！”

这既是代表中石油决策层对所有参建人员的肯定，同时，也为今后炼化建设管理模式创新指明了方向。