在企业管理中经常会遇到类似事件：一项需要协作配合完成的任务，当事人都履职尽责，按照自己的职责去操作，对自己的行为都能找出理由，做出说明。然而戏剧性的结果却让人无法理解——需要协作的某些细节没有人负责，大家都在推托；或者大家就个体而言任务都完成得很好，但是整个企业的工作，却慢人半步、逊人一筹，在与对手的竞争上先输一着。

是哪个环节出了问题？如何处理？作为管理者必须跳出“圈外”，具备从偶然个案中发现必然规律的能力，用文化解码具体事件，进而用先进的文化理念改造传统的管理流程，实现管理质的提升。

一、优化业务流程，明确职责界面

企业长期运转，各项工作都会有固定的流程，但既有的流程能不能符合市场的要求？这需要检视业务流程，发现其缺陷和瓶颈部位，进行优化或改造，建立最适应市场要求的高效、快捷、科学的业务和管理流程。

首先，制度设计时对人性要因势利导。例如，有一些单位为职工提供班中餐，费用直接支付给快餐店，虽然三令五申，但剩饭剩菜仍很多；而同样的用餐标准，将费用支付给职工，再由职工现金购买。

仅仅改变了流程，却不用再做思想工作，泔水桶里几乎没有剩饭菜了。因为优化后的流程充分利用了人们对利害关系的取舍，用制度将人性中积极的一面放大，产生了良好的经济、社会效果。

其次，制度设计必须以市场要求为标准。例如，对于客户的质量投诉，如果还按照一般事件的处理流程去解决，很可能负面消息满天飞，影响难以挽回，这就要求对于类似的否决项事件，必须尽可能地压缩中间环节，优化设计，迅捷收集、快速处理的业务流程，最大限度地维护企业权益。

同时，对于一项工作涉及多个部门的情况，要统一协调，形成流畅的执行流程，共同完成任务。其前提是职责界面清晰——谁负责哪些工作，负责到什么程度，应该有明确的制度约束，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，将各种管理职能化、制度化。

二、构建责任流程，提升组织绩效

传统企业里的“被管理者”，认为“责任”来自于企业内部，更准确地说，他们认为责任来自于上级权利的分配，因而总是面向自己直接上一级“管理者”承担责任，而不是面向下一道工序或市场客户承担责任。

“对上级负责”所产生的是一种“权力流程”，它的典型工作方法是由金字塔的顶端下达任务和命令，沿着组织结构的层层等级传递并执行；同时，从金字塔的最底端开始，沿着反方向层层面向上级负责。

在“权力流程”中，存在着市场信息传递失真和滞后的危险，存在着下属以本位主义理解任务，完成的工作很难让上级满意的情况。

一个有效而正确的“责任流程”，它的设计源头不是来自组织内部顶端的最高权力，而应该来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权力来设计企业的组织，责任不能依附于权力，而是权力因责任的需要而出现，部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。

企业组织仅仅具有责任价值观是不够的，必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任，才可能实现和成为以责任为中心的企业。以责任为岗位存在的惟一理由、以责任配置其所需要的权力和利益，才可能实现责、权、利的对等和一致。

企业的绩效考核、薪酬制度都应该围绕着“责任权重”（责任的轻重、大小、类别等）来设计，而不是以“权力权重”来进行。

三、处理关键事件，明确价值取向

企业文化是“言”文化，更是“行”文化，当企业确立了核心价值观后，如何让核心价值观深入人心、真正树立起来，则是关键问题，这就需要用核心价值观审视管理和业务流程，剖析其与文化理念相悖之处，勇于改造。

其中，利用关键事件的处理做标本是一个行之有效的途径。

针对事件的发生，管理者不能听取当事人解释后，认为大家都有情有可原之处，结果大事化小、小事化了，最终不了了之。必须以市场的观点来判断，如果市场认为该事件有错，则必须从当事人中间评判出责任承担者。

通过事件的处理，明确企业的价值取向，同时将关键事件为标本，以文化视角解剖、诊断，剔除劣质因子，植入支撑企业发展的优秀基因，并以此作为模式，推广、演绎，最终完成文化变革。（苏晓巍）