奇特的“模拟法人”

以前，新兴际华集团下属的新兴铸管股份公司所属轧钢事业部对生产市场需求量大的小规格钢材的积极性一直不高，对生产“大路货”的大规格钢材却“情有独钟”。至于企业是否赚钱，与他们关系并不大，他们也不关心。

实行“模拟法人”后，轧钢事业部需要把利润作为一项重要的指标进行考核，且占到了车间奖金的60%。这迫使该事业部从管理人员到普通职工既要关注产量、成本等指标，更要关注利润。

“过去，为了完成质量和消耗指标，我们都喜欢用又好又贵的进口原料。成为‘模拟法人’后，我们不断细算账、持续与同行对标，结果发现，仅原料费用一吨煤就比先进企业多支出十几元。事业部是按同行最先进的费用指标考核我们的，这样一算，我们仅在这一块就多增加成本几十万元，再与个人收入挂钩，仅此一项，我们等于要少拿150元的收入。” 谈及“模拟法人”带来的变化，该公司第二铸管事业部离心机工段乙班班组长王世峰感慨，“现在我们是法人，得天天围着市场来算账，真可谓是我的收入我来定啊！”

这种情况并非个别。今年9月末，河北井陉县一家服装公司里，一场“奇特”的会议正在召开。

长桌中间坐的是公司董事、党委书记杨宗兵，他的右手边是设备保障部工程技师陈军，左手边是一分厂厂长刘彦丽。

设备保障部发明了一种服装裁剪的模版，将原本需要手工完成的6道工序一步到位，大大提高了生产效率，并降低了工人的技术难度，这种模版应用到了一分厂的生产当中。不过，让人感觉“奇特”的却不是研发如何衔接生产，而是他们之间的角色关系。

“我感觉你们的模版收费低了，可以更高一点”，杨宗兵对陈军说，旁边的刘彦丽却似乎没有表现出赞同的意思。在座其他几个部门的负责人一起笑称，“（提高收费的话）刘彦丽该不高兴了”。

原来，设备保障部的发明并非免费交给一分厂使用，而是每天收取1%的成本，收费高了，刘彦丽的一分厂生产成本自然就高了，而这些会降低工人的收入。

在这家叫做际华3502职业装有限公司的企业里，每个系统、每个部门、每个人，都是相对独立的“模拟法人”。法人，就意味着“自主经营、自负盈亏”，生产成本中的每一项，都跟每位员工的收入挂钩，因此人人都习惯了把账仔细算一算。这种外界看来“奇特”的管理方式，是公司所属的新兴际华集团的一项创新，名为“企业内部模拟法人运行机制”，其与“产供销运用快速联动反应机制”并称为“两制”，其核心就是人人面向“市场”。

这种管理方式外界看似新鲜，集团每个员工却是司空见惯。由于人人都要算账，企业各项成本极易压到最低。不久前，3502公司采购部门买了一批针，而生产系统的人却发现每包价格比市场价高了几毛钱，于是拒绝说“不要了，我们自己去采购”。

这种情况很常见。设备保障部工程师李海涛告诉记者，以往车间工人使用的裁剪刀片是从美国进口的，价格200元一个，可以用6天。实行了“模拟法人”之后，人人都算账，结果发现使用国产刀片价格仅仅七八十元，可以用四五天左右，一年下来可以节省近10万元。

“让企业每一位员工都主动关注市场，对市场变化快速做出反应，从而最大程度实现降本增效和挖掘利润源泉，‘两制’起到了显著效果。”新兴际华集团总经理沙鸣说。

集团董事长、党委书记刘明忠告诉记者，由于研究并推广了“两制”，在2008年金融危机影响国内钢铁、纺织等行业时，集团做到了逆势而上：当年实现营业收入同比增长52.42%，利润增幅比央企整体水平高出40个百分点。同样得益于此，在欧债危机阴云笼罩全球市场的2011年，集团1~11月份实现利润同比增长43.61%，营业收入同比增长78.39%。

今年7月9日，《财富》发布世界500强，新兴际华集团排在第484位，首次名列其中，成为名符其实的“新贵”。

在去年11月国资委研究中心召开的专题研讨会上，国资委、中国社科院、清华大学等众多专家学者，将该集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论。

（小标题）“三线企业”迅猛发展

对于很多人来说，“新兴际华集团”是个陌生的名字，从一个地处偏远、名不见经传的老“三线企业”，发展到今天的世界500强，外界经常会提出疑问：是什么让企业实现了凤凰涅槃？

新兴际华2011年以前称为新兴铸管集团，其核心新兴铸管股份公司的前身是解放军第2672工厂。它是1971年国家计委为支持铁道兵建设、特批给铁道兵并由铁道兵自己建设的年设计能力仅为10万吨的一个小钢厂，目的是解决铁道兵建筑钢材的缺口，并按照当时三线建设的总体要求，选址在河北省武安县境内。

在产品结构调整，进行球墨铸铁管研发之初，该企业面临的最大困难是发达国家厂商对设备与技术的封锁，这逼迫企业不得不采取“分兵战术”，先后从德国、意大利和美国分别引进部分关键设备，其他设备则自己研制开发。

到上个世纪末，该企业总共用了不到8年的时间，走完了西方发达国家花了40 年才走完的路。其生产规模与球墨铸管综合技术水平都已在国内遥遥领先，在世界上名列第二。其发展速度之快，让国际同行不敢相信。

该集团总部的一名管理人员曾讲述了这样一个故事。几年前，美国一个大铸管企业觉得中国的铸造行业能耗高、水平差，说是要拯救中国的铸造事业。当时他们找到了介绍了新兴铸管。第一次见面，双方谈了半个小时，美方很骄傲，一门心思想着怎么收购中国的铸管厂。

谈到这个份上，新兴铸管提出不用谈了，请美方派两个人到企业去看看。美方看了之后回到北京说：“看了你们工厂，我们只想掉眼泪，我们落后了！”美国企业再也不说他们要占大股了，双方合作开始谈“五五”对分。这时，新兴铸管提出也要到美方的工厂看看……看完后，发现美方没有领先的技术，决定在中国不进行合作。

目前，新兴际华集团经营业务分为四大板块：一是以研发制造球墨铸管、特殊钢管、制造用钢等为主导的冶金板块；二是以研发生产军需品、职业装、职业鞋靴为主导的轻工板块；三是以新能源装备、新能源、新材料和应急救援装备为主导的机械板块；四是以物流商贸为主导的发展板块。现有2个上市公司、90余家三级企业，分布在全国24个省市自治区，在岗员工8万人。2011年度营业收入1476.11亿元、净利润28.61亿元，其中归属母公司净利润15.69亿元，营业收入和利润已经进入中央企业前50位。

（小标题）“乱中大治”凤凰腾飞

一个搞铸管、处在重工领域的企业，为什么还搞服装、鞋帽这些轻工产品？原来2000年10月，为实施党中央、国务院、中央军委关于加快军队现代化建设、军队保障性企业移交地方管理的重大部署，经中央军委批准，总后勤部党委决定重组新兴铸管集团（当时集团名称），撤销总后勤部工厂管理局，将总后勤部所属78家企事业单位划归新兴铸管集团管理。通过“整体打包”方式，向地方整体移交。

然而，划归新兴铸管集团管理的78家企事业单位有52家是生产服装、鞋帽、装具等军需品的，超过60%亏损……集团重组的前五年，围绕尽快实现亏损企业的扭亏脱困、克服内部“集而不团”和实现有效的内部组织结构、管理模式的构建，集团在探索和克服种种困难中艰难前行。特别是在具体实施14户军保企业政策性破产过程中曾经付出了沉重的代价，尤其是2005年发生了职工围堵铁路中断正常铁路运行的恶性事故……　　

痛定思痛，集团对破产工作、稳定工作进行了认真的总结和反思，做出了一系列的调整：到2008年，有13户企业完成了法律终结，最后1户2010年10月法院宣布破产终结。至此，这项艰巨的政治任务终于告一段落。

回顾这几年的快速发展，刘明忠认为信心比黄金更重要。据介绍，新兴际华集团调整了集团公司的管控模式和治理模式。集团被列入国资委董事会试点单位。改变了过去董事会和经理层的高度重合，并把董事会试点原则自觉延伸到二、三级公司，完成了大多数三级企业由工厂制转变为公司制，自上而下强化了战略管理和风险管理。

“我们还在科技研发和人才培养上下大力气。集团整合内外部技术力量，先后组建了际华轻工研究院、新兴铸管研究院、芜湖钢铁研究院和重工机械研究院，加速建设国家和省市级企业技术中心。选人用人模式。上至集团领导、下至总部部室负责人和二级公司负责人等，都通过社会公开招聘的方式选取。总部机关人员带头实行了“站起来，再坐下”、“走出去，再进来”的竞争上岗制，把党管干部原则与市场化选人机制结合起来。”集团总经理沙鸣介绍说。

“如果没有第一次产业和产品的调整，一个10万吨钢的小钢厂，无论如何走不到今天。同样，如果没有第二次更加深刻的调整，一个靠行政命令、捆绑式组建的企业集团，毫无疑问很难在激烈的市场竞争中站稳脚。不进行调整，就没有集团的今天；不进行调整，也不会有集团的明天！” 刘明忠董事长深有感触地说。

面向未来，新兴际华的第三次结构调整已经开始。“我们的未来蓝图已经描绘，就是按照‘1257831’战略，打造国际一流企业集团。站稳世界500强，冲刺央企30优，进入世界品牌500强。” 集团总经理沙鸣说，目前集团已经在印度、赞比亚、加拿大等国家设立分公司，产品已经销往世界117个国家和地区，“未来的新兴际华将是一家跨国企业，实现国内外各占半壁江山的格局。”