人们在谈论中国建筑第五工程局有限公司（以下简称五局）的时候，都会引用一组数据来表达惊奇——

截至2011年，9年间，五局的合同额从22.3亿到805.67亿、 营业额从26.9亿到439.36亿，利润总额从-0.16亿到16.11亿，增长613倍，员工年均收入从1.41万到8.1万……

这些神奇的数据，被描述为“中建五局现象”。五局党委书记周勇则用“五个一”来描述今天五局的新面貌：一个好的领头人，一个团结开拓的班子，一支高素质员工队伍、一个好的企业文化、一个正确的战略。

董事长鲁贵卿是率领五局走出困境，走向持续健康发展之路的关键领头人。他认为，五局之路，其实就是“立德、立人、立业，承载起中国建筑拓展幸福空间的企业使命。”

一

五局变了，有人用“凤凰涅槃”来形容。

而经历过五局困顿与潦倒的老员工，更能体会到企业繁荣所带来的无与伦比的快乐与自豪。

退休职工李叶兰在接受采访时，总是禁不住赞叹：五局现在“翻身了。”再有几天，就是李叶兰的80大寿，她告诉记者，公司说了，活到一百岁的职工，要奖万元大红包， “我跟其他退休老人一样，都决心活到一百岁。”

这个1974年就成为“五局人”的老人，曾经在五局职工医院和卫生处工作了一辈子，困难时期职工连医药费都报销不了的痛苦记忆，始终是挥之不去。缪志清老人与李叶兰同岁，回想当年那种“越做越困难”的尴尬，禁不住感叹：“企业不景气，长期拖欠工资，一些困难职工甚至到菜场捡剩菜叶吃。中建五局的职工在长沙抬不起头，大家对这个困难企业几乎失去信心。”

缪志清现在担任离退休支部的书记。有时候，他会在吃了晚饭之后从五局老院子散步到新大楼——中建大厦转转，看到楼里很多窗户都亮着灯，他心底就会涌出一种兴奋和安全感：“有那么多人在忙，在加班，说明五局很兴旺啊。”每每这个时候，他遇到一些其他单位的老相识，腰杆儿就挺得更直了……

谈及“信心丢失、信用缺失、人和迷失”的“老五局”时代，鲁贵卿总是会举一个亲身经历的故事来进行描述。

刚刚上任局长的某一天，他有事打电话给总部机关一个部门的负责人，对方回答：“我在外面打牌。”“打牌？”鲁贵卿非常吃惊地问，“上班时间怎么能打牌呢？”

“不打牌干什么？”对方反问。鲁贵卿无言以对。他心里一阵苦涩。这样的经历使他更深切地认识到，国有企业要真正走出困境，关键还在于让员工转变观念，换一种“活法”。

2002年12月13日，是鲁贵卿受命出任中建五局第六任局长的第二天，他宣布：五局机关包括所有中层干部在内的员工全部下岗，全局员工都可以报名竞争总部机关岗位。

鲁贵卿决心对国有企业传统的用人制度进行一次彻底的变革，变领导“相马”为公开“赛马”。现任中建五局人力资源部经理罗海君在谈到那次公开竞聘时，更是感慨不已。他说，公开“赛马”的用人机制，使全体员工处在竞争的同一起跑线上，使那些有学识、有能力、德才兼备的年轻人有了展示才华的舞台，激发了企业的活力。

当年，鲁贵卿在总结大会上深有感触地对职工说：“五局有人才，五局有希望，五局能搞好！”今天，谈到“五局现象”，鲁贵卿总是强调“企业即人，企业靠人，企业为人”，五局能走出一条振兴发展之路，关键还是抓住了“以人为本”这一根本。

二

2004年8月，鲁贵卿在游览都江堰时领悟到从治水到管理队伍的智慧，并总结出人力资源管理的“都江堰三角法则”。他认为，“疏导是根本、人人皆可成才、团队永恒”，这是企业人力资源管理应遵循的三条基本原则；“目标、机制、素质”，是组织能力建设的三个基本要素；而“以人为本”，是贯穿始终的核心思想。

都江堰三角法则重点解决了“为什么干”、“怎么样干”、“会不会干”的问题。罗海君介绍，这些年，五局一直在坚持“换血”，能进能出、人尽其才的用人机制以及“金条加老虎”的薪酬激励机制，使得五局成为吸引人才、助人成才的优势人力资源洼地。

今年6月12日，鲁贵卿在一年一度的“青苗人才座谈会”上展示了两张图表。

第一张是2002年人员结构状态。

当时五局16000人，离退休5600人，下岗职工5560人，在岗人员4780人，约各占三分之一。鲁贵卿说，这是当年国有老企业的基本状况，“一个在岗人员背后，约有两个半不在岗人员。”

第二张是最近10年的人员变化图。

通过有情操作“做减法”，到2006年，五局总员工人数降到5023人，减去新进的1500名大学生，老五局员工剩下3500人左右，随后五局开始做加法了，每年大量接收大学应届毕业生，到今年，令人惊奇地一次性接收2042名大学毕业生，员工人数达到15000人，管理人员比例达到了90%左右。

鲁贵卿算了一笔账，现有15000人的员工队伍中，加上这些年逐步回流的老五局员工，老五局员工仅有4000人左右。“4000是一条标志线，线上的，都是五局的新生力量。”

他郑重地要求年轻人记住这张图表，他说：新五局就“新”在这张图上，五局的变化切切实实，特别是人的变化。

鲁贵卿评估：未来的数年中，将有几千名大学生成为骨干，走上管理岗位，那时候，“五局的发展肯定是不可限量的。”

三

从2003年向员工推荐阅读《执行力》开始，每年，鲁贵卿都会向员工推荐一本书，今年，他推荐给大家的是《活法》——心态决定命运，他希望新一代五局人能正确处理“公与私、言与行、是与非、苦与乐”这四组关系，建设“希望五局、诚信五局、书香五局、风清五局、幸福五局”。

“以信为本，以和为贵”是五局的核心价值观，并从实践中总结提炼了企业主流文化：“信·和”文化。树信心，讲信用，求人和，践行“信·和”文化不仅使五局有了不断提升的市场信誉，也有了政通人和、奋发上进的内部人文环境，五局先后涌现了“大姐主席”陈超英、先进青年集体“梁山好汉”等一批先进典型，形成了“营盘精神”、“铁路精神”、“中梁山精神”和“超英精神”等等催人奋进的精神动力，助推了企业的转型升级。

“干一个项目、树一座丰碑、出一批人才”， 与企业共成长的氛围，使得一批优秀人才找到了实现自我价值的平台。株洲神农城、广西南宁南湖隧道、重庆中梁山隧道及各地公租房建设、刚果（布）国家一号公路……等项目，是各界高度称誉的精品工程，一大批劳模、技术骨干、优秀农民工脱颖而出，体现了党委书记周勇所说的“产品即人品、现场即市场、满意即效益”的综合效应。

30岁出头的许宁，是五局总承包公司的年轻项目经理。2007年硕士毕业后，她做出在项目上历练的职业选择。在长沙音乐厅建设工地，她从技术员、部门经理一直干到项目副总工、总工、支部书记。在接受记者采访时，许宁刚刚被调往湖南最大的城市交通枢纽——长沙西客站项目，项目体量高达31万平方米，而她将担任支部书记兼副总工程师。

谈及这段充满艰苦和挑战的成长经历，许宁显得十分自豪。她觉得在五局找到了最好的职业生涯平台和实现人生价值的舞台。

29岁的农民工陆承伟是五局混凝土公司的项目副经理，对于五局推行的农民工“五同原则”（“政治上同对待、工作上同要求、素质上同提高、利益上同收获、生活上同关心”）充满敬意。2004年他应聘担任司机，干了两年，他向公司领导提出，自己有能力做更好的岗位，他被提升到调度职位，随后又根据他的能力和意愿，提拔他为车队主管、项目副经理。去年，陆承伟被评为湖南省“十佳青年农民工”，省委书记亲自接见了他。

他说：在五局，我没有感到因为身份的差异而存在任何歧视。人人都有实现价值的机会和舞台。

……心态决定命运，作为一家竞争性领域的传统国企，五局和五局人找到了新的“活法”。近10年来，五局三获全国“五一劳动奖状”，三获“中国最具成长性企业”，“中建五局现象”引起学术理论界、企业管理界高度关注，湖南省委书记、省人大常委会主任周强两次到企业调研，湖南省社科院将其列入重大研究课题，教育部授予“2011年国家大学生校外实践教育基地”。

短评

关键在人

成功的商业模式总是为人津津乐道，而商业模式背后的人力资源背景以及文化生态，则很少有人深究。有很多企业，包括国有和民营公司，花很大的价钱去找商业顾问公司设计文化和战略，而中建五局则显得更朴拙：它的企业文化完全来源于实践，是对职工群众“正能量”的吸取、提炼和升华，“信心、信用、人和”，“立德、立人、立业”，中建五局得以新生，首要的就归功于这种表达人文关怀、深入人心的人本价值观。

“以信为本，以和为贵。”这8个字通俗而不简单，这一核心价值观，充分体现了五局领导人对“企业即人、企业靠人、企业为人”的基本理念的敬畏。以信用为核心诉求的经营管理理念，是内聚人心外赢市场的关键，人无信不立，企业也一样，执行力来源于公平、公正、公开的制度环境，比如，中建五局在人才任用方面的“赛马”而非“相马”制度，就有效地规避了传统国企人情管理、关系管理这一顽疾。并且，信用也是人和的前提。政通人和，是任何一个组织显现生机和力量的充分必要条件。

搞活国企，关键在人。五局蜕变，巨变在人。所有漂亮的经济指标和经营业绩，都无法跟五局今天充满上进精神和创造力的员工队伍所释放的效应相比拟，所以，五局的董事长鲁贵卿会信心满怀地激励员工说：“五局大有人才，五局更有希望，五局能搞更好。”

没有一种企业制度被证明是绝对成功和科学的，如果总是抱怨国企在机制上的先天不足，那一定是忽略了机制也是人设计的这一基本常识。有人说，五局破解了国企能不能搞好的难题。其实也不尽然，在某种意义上来说，五局近10年来从困顿到新生的历程，并不能完全证明国有企业是惟一一种成功的企业模式。毕竟，过去流行的那句“搞好一个企业，一个人是不够的，搞垮一个企业，一个人就够了”，相对于现有体制环境下的大多数国有企业仍然是有现实针对性的。

因此，国企改革，仍然任重而道远。