“不行，必须得想办法，这样太窝工！”王平平拿着一卷胶带，在流水线上边比划边自言自语。王平平是长虹包装公司的一名普通工人，令他愁眉不展的是包装过程中贴胶带环节效率低下的难题。

贴胶带是包装纸箱制作过程中的一道重要工序，以往是按照做纸板、印刷、贴胶带的工序进行制作，需4名女工协作——2名女工抬起庞大沉重的纸箱，2名女工一起粘贴胶带。不仅劳动强度大，而且速度只能维持在110次/小时，完不成公司预定产量。

为什么不敢打破常规呢？

通过反复论证王平平发现，既有工序完全可以变成做纸板、贴胶布再印刷。通过对胶带、生产设备的细致研究，王平平找到了把胶带固定在生产线上，让胶带自动粘贴、自动剪断的方法。经过王平平的改良，贴胶布从手动变为自动，不仅节约3名劳动力，更重要的是将贴胶带的时速从110次/小时提升为2500次/小时，而这次改良所花费的成本仅1000余元。

在长虹公司工会主席胥邦君看来，王平平做出的成绩正是集团价值观融合的必然结果：价值观融合的最大好处是，效率最大化成为每个员工的首要目标，因为公司的利益最大化了，员工自己的利益也就最大化了。

在长虹，企业尊重员工、依靠员工，员工发挥出创新创造精神，企业让员工有归属感、进步感和成就感，而员工又助推企业更好更快发展，员工与企业形成良性互动关系。

全球化多元化带来管理新考

原来，一张薄薄的A4纸就能写完的员工管理制度，现在需要厚厚一册来规定。原来，一个电话十分钟就能向商家传递的促销政策，现在一个星期都还在传递的路上。当前，面对“公司越来越大、员工越来越多”，很多家电企业却面临着“效率越来越慢，业绩没有同倍增长”的困惑。

近年来，面对“发展越来越快、市场越拓越广、产品越做越全、人员越来越多、体系越来越长”的中国家电产业，不少龙头企业们在“全球化、集团化、多元化”高速路上一路飞奔时，越来越面临着“如何抓好产品质量、做好技术创新、管好人员队伍、实现资源整合”发展新课题。

就在众多企业从市场高调回归低调夯实管理内功时，作为我国老牌优秀管理企业代表的长虹集团，已经完成新一轮的管理创新，在尊重员工、激活员工、依靠员工的理念上，坚持以人为本的企业文化建设，从而实现9万员工与企业凝成一心，朝着“2013年实现销售收入1000亿、2015年实现1500亿”共同目标稳步推进。

2010年底，长虹公司首次对外披露长虹完成的新一轮组织管理变革，即打造“总部财务管控、二级集团战略管控、业务单元经营管控”的三级管理体系，通过授权做实旗下的二级产业集团、做强产业集团下的各个业务单元，最终让总部变身为投资者，从而将“企业经营+资本运作”布局最终完成，形成企业总体资产的保值增值实践新通道。

三级管控的管理模式实施，无疑给这家庞大的长虹集团运营注入“活力、高效、低风险”要素。同时也意味着，长虹管理驱动变革逐渐深化，转变为“动车组”管理驱动，将此前“以集团意志和市场经营为主体，带动旗下各个产业和产品的发展”，转向“以产业集团和产品单元为主体，驱动整个集团的整体发展”。通过将火车头引领变动车组驱动，长虹的增长速度和发展规模得到显著提升。在此次变革中，集团公司再次明确“四个统一”原则，即统一的核心制度、统一的核心价值观（价值取向）、统一的品牌管理、资源整合与业务协同，企业文化成为企业管理的重要驱动力。

面对快速变化的社会环境和市场环境，长虹从“员工满意”出发，提出并全面推进“员工关系建设”，以此作为企业文化建设和管理创新的主要突破口。每年为员工办十件实事，在每年初的职代会上向员工报告上一年度办实事情况，并公开承诺下一年度要办的实事。实事内容涉及收入增长、集资建房、爱心援助、工作环境改善、生活环境改善、交通班车、餐饮环境、“菜篮子”工程、员工慰问、员工体检、业余文化活动、员工子女入学、员工子女大学录取奖励、疗休养制度等。

管理创新的奥秘在文化融合

对于任何一家中国企业来说，全球化时代，科学的管理模式不是“全盘西化”、更不能完全照搬欧美日等发达国家的成熟企业管理体系，因为在中国现代化的管理制度解决不了企业的所有问题，只能通过“中西合璧”才能让中国企业在全球走出一轮“独立上扬”行情。

在长虹的创新管理体系中，记者看到，其中的奥秘就在于，在现代化管理体系增加点传统文化的“酱料”，让管理更富有人性的味道。在长虹看来，“制度涵盖不了一个企业的全部，制度管理达不到的地方就需要企业文化来填充。文化管理对于企业的意义，就是使企业运转效率更高，运营成本更低”。

正是将员工作为企业的最大财富，持续为员工提供实现自我价值的舞台，近年来长虹在管理创新上完成了持续创新与突破：基于员工需求，紧密围绕公司经营中心与核心价值理念，长虹每年发布员工关系建设工作指引，针对各级组织、各级管理者、普通员工等不同层级的对象，明确不同的行为诉求，形成各级组织与人员的文化自觉。通过以人为本的管理激发员工活力、形成员工互学共进的氛围、强化员工的家庭美德与社会公德意识与行为等手段，为员工提供立体化的成长平台。

在尊重员工价值、激活员工潜力的企业文化建设下，员工逐渐成为长虹发展的依靠主体力量。“不摆出鸡蛋里面挑骨头的架势，就难以发现掩藏在日常工作中的小问题”。作为长虹电视二厂维修班班长，冯孝阳是真资格的老把式，三十多年来，几乎每天上班的例行工作就是围绕着生产线体去打圈。发现问题，一点一点地改进，周而复始，像传送带一样不停不息地“微改动”，或许线体某节点提效一秒，一年就可以在同样的状态下多生产数千台电视。

正是着眼于“人效”体系提升，以前一分钟可以做五台电视，现在可以做到六台，如果按照一天工作8小时计算，光一天就可以多生产480台。原来设计一条线每天的产能是4800台，现在已经提高到8000台。

在长虹印务公司，平均用工数从2010年的498人降至421人，同比降低15.5%，产值从2010年的1.538亿元提升至1.805亿元，同比增加17%，整体效率提升32.5%。在人减产值增的背后，正是得益于印务公司持续开展的管理创新，从产品研发、生产管理、人员培训、工艺创新等多个方面均实现突破。

2011年，长虹开展取消包装周转纸箱专案，用层车和钙塑箱代替纸箱，回收屏包装袋代替发泡袋，包装费用同比降低57%，全年产生直接经济效益237万。同时，开展自动化、省人化专项，注塑自动化专案共培训530人次，制作夹具238幅，整改模具适应自动260副，减少人工92人，带来的直接经济效益达500万。

近年来，享誉全球的“日本精益制造”管理体系，其核心要素正是基于“造物就是造人”人文理念。日本企业坚信，“制造产品的过程就是培养和造就人才的过程，优秀的人才又会反过来促进产品质量的提高，推动企业发展，最终形成良性循环”。

经过50多年的发展，长虹在企业管理过程中一直强调“管理创新与文化建设两手抓两手都要硬”的目标，创造性地推出“员工与企业、员工与管理者、员工与员工、员工与社会”的四维关系体系建设，牢牢确立以员工为主体，匹配制度、规范、流程，以员工需求为根本出发点，以活动为载体，舆论引导先行，立体式强化企业文化要素。

文化软实力激活全球竞争力

综观全球企业近百年的发展历程不难看出，世界上伟大的公司多是从制造业中诞生。同样，决定一家企业在市场上的竞争力和生命力的核心要素，正是取决于企业的综合管理水平。对于近年来积极谋求在全球消费电子产业实现品牌化崛起的长虹等中国的行业龙头企业来说，现代化管理体系的打造，核心目的正是推动企业在“全球市场、多产业品类”的领跑。

文化软实力正在持续激活隐藏在四川长虹身上的巨大能量，并通过员工与企业之间的良性互动，最终形成了一个完整的“可持续扩张产业链”：企业尊重员工，为员工自我个性展示和自我价值实现提供了舞台。员工受到鼓舞，开始被不断激活的主人翁精神和创造潜能，成为推动企业升级转型的战略因子，从而在持续提升、持续改进中得到不断发展。

目前，长虹已经形成“多媒体、家电、IT/通讯”三驾马车领跑的优势格局，并实现“核心部件+整机”垂直全产业链核心竞争力。记者看到，目前，长虹在电视机完成对“PDP 、LED、 OLED”三大产品线上游电视核心器件的全面覆盖，特别是在PDP产业上通过资本运作收购韩国等离子面板工厂，由此打破日韩企业在全球平板显示面板业务上的垄断格局，同时还率先实现在OLED上全产业链布局，以自主创新再度打破日韩企业的技术壁垒，提前为中国企业在下一代面板显示技术上抢占领先优势。

尽管进入白色家电行业的时间较短、但长虹却通过资本并购和文化整合实现在白电市场上的“后来者居上”。目前，长虹不仅在白电领域建立“核心部件压缩+整机冰箱”全产业链布局，还完成对空调、洗衣机、厨卫小家电等大白电产业的全面布局。其中，冰压业务稳居“中国第一、全球第二”、冰箱业务稳居全国三甲、空调业务位列全国八强。

“十二五”期间，长虹明确提出，电视机业务到2013年实现市场占有率实现全国第一；冰箱压缩机产销规模突破3000万台，市场占有率实现全球第一，白色家电业务在四年内全面跻身中国四强行列。

正是坚持“有所为有所不为、有进有退”的经营思想，长虹积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，已拥有四川长虹、美菱电器、华意压缩三家内地上市公司和一家香港上市公司，这无疑为企业搭建了面向国内外投资者的投融资平台，实现了“更快更好”的发展。