“在国内汽车增量放缓的情况下，今年1至6月份，东风汽车有限公司产销汽车78.38万辆，与去年同期相比增长6.7%，中重型商用车产销量位居行业第一。”

报出这组数据时，东风汽车有限公司工会副主席胡淑波一脸自豪。

这自豪，不仅仅因为胡淑波作为一名东风人，还因为他深知这份骄人业绩背后，凝结着7万多东风一线员工在班组这方小天地里尽情施展的大责任和大智慧。

近年来，面对竞争日趋激烈的汽车市场，东风汽车有限公司着力在创新班组建设上下工夫，依靠“细胞”的激活保持了企业强劲的发展动力。统计显示，从2003年到2011年，公司汽车销量从29.9万辆增长到147.7万辆，并实现安全环保重大事故六杜绝。这其中，仅由班组担当完成的改善成果就达16761项，为企业创效4.43亿元。

而激活班组细胞的秘诀，就是“五大五小”班组建设模式！

“五大五小”活动——班组建设的新模式

何谓“五大五小”班组建设模式？

“五大”就是学习、改善、安全、生产、管理这“五大内容”；“五小”，就是小课堂、小课题、小环境、小指标、小团队这“五小活动”。围绕“五大内容”在班组开展“五小活动”，就是“五大五小”班组建设模式。

说起来简单，但亲历者深知，这一班组建设模式得以形成，可是“久经磨炼”。

2003年6月9日，东风汽车公司与日产自动车株式会社携手组建了东风汽车有限公司，注册资本为167亿元，合资双方各拥有50%的股份，员工总数7.6万人。这是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、层次最深、范围最广的中外合资企业。

“合资以来，尽管企业的管理体制和经营机制发生了深刻变化，经营效率和运行质量显著提高，但在产品品质、管理效率、改善意识和团队作用发挥等方面，与公司迅速发展的要求，特别是同国际化标杆企业对标，仍有差距。”

胡淑波说，立足工会工作的视角，大家也在思考：在合资的条件下，员工在企业的主体地位通过什么体现？工会组织促进企业发展的价值又通过什么体现？我们必须找到一个载体。

基于这样的责任感和危机意识，并在全面分析工会组织的特点和优势之后，东风汽车有限公司工会把目光锁定在推进班组建设上。

当时，正值学习型组织创建方兴未艾。工会敏锐地在班组建设中导入学习型组织理念，精心培育“王涛班”、“国华班”等一批学习型标杆班组，并及时总结提炼它们的做法经验，逐步在全公司推广，使“创建学习型组织，争当知识型员工”深入人心。工会还积极借鉴、植入日产公司的国际化管理理念和方法，与班组建设统一整合，形成一套工作标准、流程、台账、图表和作业指导书。

在这一过程中，工会组织体系健全、联系职工密切、活动载体丰富的优势尽显，有效推进了班组建设跟上企业管理节奏。

班组，是企业管理的基础单元，是企业发展的基石。深谙企业管理之道的经营和管理者，没有不重视班组建设的。以推进班组建设为工会履行职能、彰显作为的着力点，东风汽车有限公司工会的努力很快得到了企业党政领导和外方管理者的认可。

2006年8月，东风汽车有限公司下发了《关于进一步加强班组建设的通知》，明确要推进以现场为中心、以改善为重点、以员工为主体、以绩效为目标的班组建设，构建围绕“五大内容”开展“五小活动”的班组建设模式。同时成立公司班组建设领导小组，组长分别为东风汽车公司董事长、党委书记徐平和东风汽车有限公司日方总裁中村克己，并明确制造规划部、经营规划部、人力资源总部等九大职能部门作为成员单位，办公室设在工会工作总部，既为班组建设提供有力的领导、组织、业务保障，又形成党政领导、部门协作、工会牵头、全员参与的工作格局和整体合力。

同年11月10日，东风汽车有限公司召开班组建设推进会，当场向9个职能部门下达了“班组建设责任书”，全面启动“五大五小”班组建设工作。

至此，“五大五小”活动——这一工会主导下创建的班组建设模式，成为东风汽车有限公司“主旋律”工作！

而相关制度和机制建设步伐的加快，又为“五大五小”班组建设的常态化和长效化提供了有力保障。

在东风汽车有限公司，从公司到各事业部、分厂、车间，层层成立了一把手任组长的班组建设领导小组，并对“五大五小”活动做到“五个纳入”，即将活动管理工作纳入各部门工作职责中，将活动纳入各项管理工作中，将活动费用纳入年度预算中，将班组长培训纳入企业培训计划中，将开展活动评比纳入公司表彰工作中。

如今，“五大五小”活动已在全公司3464个班组深深扎根，不断绽放出有效提升班组建设水平的巨大能量——自2003年以来，全公司共选树了200多个“五小”标杆班组 ，创建了101个“安全健康小家”，先后有8个班组获得全国五一劳动奖状、5个班组获得全国工人先锋号、12个班组获得湖北省五一劳动奖状。

以员工为主体——让班组的力量全面迸发

装配一台重型车原本需要7.5分钟，在科学计算后重新设计程序，大大降低了步行数，装配时间降至4.6分钟，提高功效38%；

进口机床在自动铰孔、压销时，常常因压销力大使压销顶杆前段变形，严重影响了工序成本控制。将废旧铰刀改制成顶杆代替使用，一个月可节省10840元，一年下来就省了十几万元；

想方设法降低中频炉能源消耗，使每吨铸件电能单耗成本减少10.22元，按照全年4万吨的产量计算，一年可节约40多万元；

对顶盖上线复位进行改善，将复位按钮并联到总装线40工位旁，使操作工伸手就可以操作，不仅大大降低劳动强度，也提高了生产效率；

……

随着“五大五小”活动的广泛开展，班组细胞不断发生着类似上述这样的“裂变”。以公司下属的东风汽车股份有限公司为例，仅2011年由班组担当完成的162项改善成果，就为企业创效3000余万元。“五大五小”活动，让班组的力量全面迸发，成为撬动企业发展的有力支点。

“从少走一步路、少弯一次腰、少一个缺陷点做起，这些技术小改进、工序小改善虽然谈不上轰轰烈烈，但它们切合生产实际，降低了劳动强度，提高了工作质量。”

说起“五大五小”活动，东风商用车车身厂员工杨玲如数家珍。这位从一名普通电工成长起来的高级技师，最深切的感受是：“五大五小”活动尊重班组每一个员工的点滴进步和创新火花，这大大激发了大家的责任感和创造力。

“管理的第一要素是人。”这是管理大师彼得·杜拉克的经典名言。而充分激活“人”这一要素，正是“五大五小”班组建设的魅力和威力所在。

从“五大五小”活动的内涵中可以看到，其指向各有侧重，如“小课堂”重在提高员工思想政治素质、科学文化知识、技能业务水平；“小课题”重在增强员工的改善欲望和创新激情，提高岗位工作效率、工作质量；“小环境”重在强化员工的自我防范和保护能力；“小指标”重在调动和激发班组员工的工作积极性、主动性和创造性；“小团队”重在推进班组建设制度化、标准化、规范化，但尊重员工主体地位、发挥员工主体作用始终是核心所在。

“在这里，任何员工立足岗位主动学习、创新改善的愿望，都能得到鼓励和支持。”东风汽车有限公司总装配厂调检三车间员工、全国劳模杨国华说，开展“五大五小”活动，受益的不只是企业，更是员工自己。

东风汽车股份有限公司铸造分公司动力计量科电工班自开展“小课堂”活动以来，13名员工中已有11名取得技师职称，其中4名员工成长为管理、技术人员，走上了不同的工作岗位。

东风汽车有限装备公司设备制造厂员工张延安由于在班组“小指标”活动中表现突出，多次被公司推荐参加全国、省级和公司级的职业技能大赛，成为明星级的技术能手。

……

作为“五大五小”活动一线的执行者和指挥员，班组长们更是实现了职业生涯的华丽转身。近三年来，全公司就先后有228名班组长因表现出色转到管理岗位，69名班组长通过竞聘走上中层管理岗位。

“在所有合资公司里，东风汽车有限公司可能是员工跳槽最少、队伍最稳定的。”对此，员工们的解释是：工资待遇有保障，更重要的是受尊重、有发展、心情愉悦。

一支稳定且富有责任感、充满创造力的员工队伍，不仅为东风汽车有限公司变革和优化管理方式提供了人才保障，确保了企业各项管控指标和生产目标得到落实，而且促进企业发展步入“责任共担、绩效共创、成果共享”的共赢轨道。

东风伟世通（十堰）汽车饰件系统有限公司，这个仅有700名员工的合资厂2011年销售收入达10.6亿元，比2003年合资之初的1.5亿元增长了整整7倍。与之相应，员工的人均收入也实现大幅增长。

而伟世通的变化，只是东风汽车有限公司的一个生动缩影。

构建长效机制——夯实企业发展“基石”

由于卡普磨齿机现有宝塔座压帽直径和齿轮内径相比偏小，加工过程中容易造成磕碰，致使磨削出来的齿轮精度下降，可重新购买宝塔座不仅价钱高，还需6个月周期。怎么办？东风刃量具厂齿轮分厂磨齿班班长海刚将此确定为“小课题”紧急攻关，仅用了一个月就自行设计开发了过渡钢套，不仅提高了齿轮的稳定性，而且精度误差与原厂相比几乎为0。

海刚由此当选公司“优秀员工”。不过，更让他自豪的是，公司不仅将这一提升齿轮产能的攻关作为QCD改善项目的成功案例，而且总结提炼后收入《员工创新成果集》。

在东风汽车有限公司，对待像海刚这样在“五大五小”活动中涌现出来的佼佼者及其成果，有一套制度化的流程：一方面，通过编印《五小标杆班组集锦》、《员工创新成果集》，组织“班组建设成果展”、“员工创新改善成果展”等，推广这些成果，构建起职工的知识技术共创共享平台；另一方面，依托评先选优的激励保障体系，以及编印《班组建设小故事》、组织典型事迹演讲等，将这些佼佼者树为标杆，发挥典型示范作用。

优秀的企业，不仅在于拥有优秀的员工，更重要的是拥有能够激发人的潜能、不断培养出优秀员工的机制。

基于此，公司把班组建设的“制度化、标准化、规范化”作为根本性工作来抓，相继制定了“班组工作评价标准”、“先进班组和标杆班组评价细则”、“班组建设工作程序和流程”，“先进班组奖励办法”等一系列制度，各基层单位还因地制宜出台更加细化的规定，从“硬件”到“软件”提供全方位支持和保障。

如今，走进东风汽车有限公司任何一个下属企业，都可以在车间看到班组活动场地：三五十平方米的房间，会议桌、目视板、电视、电脑、书架等一应俱全。这些或与厂房同步设计、或从本就空间紧张的生产线旁“硬挤出来”的班组活动场地，显示出企业支持班组建设的诚意。

“班组建设工作是一项关爱员工、以人为本的工作。公司有各类班组3000多个，如果我们为班组创造了必要的条件和环境，公司直接、准直接员工的积极性、主动性和创造性就能够调动起来。”东风汽车有限公司日方总裁中村公泰表示。

实践印证了中村公泰的远见卓识。随着“五大五小”活动的深入开展，班组建设载体、内涵日趋丰富，效能、水平不断提升——

东风汽车股份公司铸造分公司动力计量科电工班以员工书屋为“小课堂”的学习阵地，先后创办了“班组周末课堂”、 “班组百家讲坛”、“菜单式学习”等特色学习方式；

“下雨路较滑，慢行勿急刹”，这是总装配厂调检一车间调试二班针对下雨天气制定的安全喊话口号，而这只是班组营造安全“小环境”的众多举措之一；

商用车总装配厂装调三车间七班严格控制质量“小指标”，推行“日通报周跟踪月回顾”制度， 2010年班组装配终检不良点数仅为0.57点百车；

……

“‘五大五小’涵盖了班组建设的全部内容，使大家对如何进行班组建设有了统一和明确的标准，实践证明效果很好，关键是要坚持下去，不断创新。”这是班组长们的共同体会。

其实，有如此感慨的岂止班组长？！

“创新是企业永恒的主题，当然也是班组永恒的作业题。”徐平说，无论什么企业，其管理内容最终都要通过班组科学有效的实施来实现。

为此，东风人进一步达成共识：进一步深化“五大五小”班组建设活动，使之成为全心全意依靠工人阶级的“纽带工程”、打造国际化企业的“筑基工程”、企业文化和职业道德建设的“落地工程”和发展和谐劳动关系的“人本工程”。

“将在中国投资500亿元人民币，销售汽车由100万辆扩大到230万辆，销售网络由1400家扩充到2400家”，这是东风汽车有限公司确定的2011年~2015年“新中期事业计划”。

在当前全球经济低迷、消费需求不振的形势下，如期实现这一计划并非易事。但记者采访中却深深感受到东风人低调谦逊背后那份饱满的自信——因为“五大五小”活动“把7.6万员工的头脑搅活了”，因为高水平的班组建设夯实了企业发展基石！