从东部发达的沿海地区，来到大开发的西部，汤淇的人生价值得到极大的体现，中国电信股份有限公司重庆分公司（以下简称重庆电信）的华丽转身，就是对他最大的慰藉。今年“五一”，当这位重庆电信的掌门人披上重庆市劳动模范的绶带时，短暂的欣喜之后，他知道在巨大的市场竞争中，重庆电信身处逆境，迎接他的未来一点也不轻松。

出任重庆电信总经理、党组书记之前，汤淇曾先后担任山东省菏泽地区邮电局局长、中国电信集团市场部总经理、中国电信山东公司总经理。长时间的基层摸爬滚打，思维敏捷、思路开阔的他，将电信企业运营实际与自身扎实全面的管理知识有机结合，注重长远发展，令其带领的企业一个个走上了持续健康发展之路。在山东电信任职期间，汤淇针对当地电信业务发展困难的状况，从思想观念抓起，积极创新，从1999年开始，仅三年时间，使菏泽地区邮电局业务收入增长幅度达到全省第一，2004年山东电信收入绝对值位居北方九省第一。汤淇也因此先后获得山东省管理创新优秀人才、山东省十大创业者、山东省十大财经人物、山东省“富民兴鲁”劳动奖章等荣誉称号。来到重庆电信后，汤淇明确提出企业三年发展目标，大力强化观念创新，对公司进行全面改革，让重庆电信走上了差异化发展的大道，到2010年底，上市公司净资产收益率从2008年的-4.87%提升到4.47%；国有资本保值增值从2008年的95.24%提升到104.78% ，公司运营情况得到根本性改善。

创新观念

摆脱“指标至上”的束缚

汤淇来渝之初，针对传统国有企业总以完成指标为第一要务，而发展情况每况愈下的现状，旗帜鲜明地提出“不唯指标，但有目标”，从思想解放着手，拉开企业创新发展的大幕。他率先垂范，往上顶住压力，往下不压指标，促进各基层单位放下包袱，冲破条条框框和指标束缚，轻装上阵，不摆花架子玩“虚功”，集中精力扎实做“实事”。

汤淇对指标作出辩证分析，他认为，强压指标，只会导致片面求快，欺上瞒下，形式主义，但没有目标，不足以凝聚人心、振奋斗志、鼓舞士气；没有目标，就会徘徊犹疑、决策失当、发展无序。因此，他告诫公司员工不能把不切实际的高指标、高速度当成解放思想，同样，更不能把平庸无为的低指标、低速度看成是实事求是，指标只是设定好的一个标准，一旦确定下来就没有任何再去思考的意义，如果完全以指标为导向，就会尽可能想办法降低预算目标，在能够加速发展的时候比照指标留有余地，从而错失企业持续发展应该具有的合理规模。科学而实惠的做法，是根据发展实际选择具有挑战性的任务指标，为企业发展打下更高基础，获取更多资源，实现企业长远持续健康发展。

2009年，重庆电信公司进入真正意义的全业务运营，但随之而来的是竞争加剧和社会经济发展处于高位震荡和调整，在经营形势十分严峻的情况下，汤淇带领重庆电信一班人，一边转变观念，创新运营模式，一边抓服务提升和基础管理，较好地实现了三年预期目标。

对于三年来的运营数据，汤淇如数家珍。重庆电信公司2009年实现收入43.1亿元、2010年45.3亿元、2011年48.3亿元，三年复合增长率达到 5.9%；净利润在经过2010年成功“V型”反转后，2011年得以持续提升，盈利1.3亿元，较上年增长89%；资本回报水平持续改善，EVA率由2009年的-8.87%提升到2011年的-6.41%，三年改善2.5个百分点，改善幅度超过同类省公司平均；资产负债率稳步下降，2009年44.9%、2010年33.2%、2011年28.9%，财务风险得到有效控制；自由现金流实现由负转正，从2009年的-4.3亿元上升到2011年的0.7亿元。

推进管理变革

积极建立全新运营管理体系

在与汤淇交谈时，你能感受到他飞速跳跃的思维和强烈的事业心。来到重庆电信的第一年，他就走遍了全市40个区县。通过深入的基层走访和调研，使他对重庆电信的管理和运营现状进行了系统而深入的思考，发现重庆公司原有的管理模式是脱胎于直辖前的市管县模式，重庆直辖使重庆公司直接从生产和生产管理单位跃升为省级职能管理单位，而公司体制机制并未随着市公司向省公司的转变而调整，公司对应行政区划设置40个直管分公司，数量过多，造成市公司管理极度粗放，对区县分公司处于失控状态，40个分公司相对孤立，没有闭环的管理体系。重庆公司发展欠佳的根本原因就在于管理架构缺失中间一环。

针对这一情况，他带领公司进行大刀阔斧的体制机制改革。在体制调整上，将重庆公司原有的总部部门和城区单位划分为职能管理和生产管理部门，连同分公司在内，形成职能管理、生产管理、生产三级架构，部门数量由35个精简为29个。同时创造性提出了“小职能、大生产”的概念，即瘦身职能管理，重点发挥“定方向、配资源、综合管控、全面协调”的作用；新增和扩大生产管理，将其作为重庆公司的中间层，重点发挥针对生产活动的服务、指导、监管作用，突出向基层延伸，加强对生产过程的管理。在机制调整上，将公司原有的前端、后端运作机制优化为市场经营、网络发展、运行维护、融合支撑、综合管控五大体系。

通过体制机制的调整，重庆电信公司建立起了全新的三级运营管理体系，改变了直辖后“省管县”的两极模式，过去“切块”、“放射状”的简单管理得到纠正，闭环的管理体系逐步成型。首先是管理方法得到有效改变，管理部门和基层成为有机衔接的整体，上下有责，“文山会海”、“责任推诿”现象明显减少，现场办公日益增加，工作效率大幅提升。其次是各项管理制度不断完善，现代化企业财务、人力资源等管理初见雏形，重庆公司经过两年时间全面实现了财务全市集中核算，建成了以一个股份公司账套为主，网络资产分公司、存续公司、工会、天翼终端公司、集成和号百子公司、集团集成分公司账套为辅的财务集中核算体制；建立顺应全业务的市场化薪酬分配机制，推进同工同酬，打造H型员工成长通道。第三是开展滚动预算、干部绩效谈话、重大工作关联性考核等管理创新，促进管理人员不断加强学习，深入基层，增强对实际情况的把握和管控，在此过程中逐渐提升管理意识和水平。

坚持以服务工作为统领

打造企业核心差异化优势

汤淇通过深入分析电信运营企业的本质特征，准确而精辟地归纳出企业差异化发展的核心所在。他指出，中国电信所在的通信行业属于第三产业范畴，从根本上讲是服务型企业，离开服务无法生存。他带领公司上下积极转变运营观念，将服务作为一切工作的核心。

在公司内部，他提出大服务概念，即领导重视，全员参与，首问负责，一抓到底。着重内部服务意识的培养，在各体系和部门间要防止职能导向、本位主义、推卸责任等问题的出现，为外部服务质量的提高打下基础。他要求各体系要以大服务为根本，在工作中注重协同性，加强沟通和协作，避免单个工作程序的落后或冒进；要突破体系和部门的限制，转变思考问题角度，从公司协调发展的高度发现和解决问题，严厉惩罚只拿本体系的标准和利益去衡量工作的行为，将市场和客户的需求作为唯一标准，为工作创造更加开放、高效、透明的环境。

在外部服务上，汤淇提出“服务赢市场”的观念，同时从2008年开始，通过不断的宣讲，让公司上下逐渐加深对服务的理解，在市场上停止“卖东西”的行为，变简单销售为用心服务。他指出，服务是最自然、最平常的工作，根本目的是提升客户感知，而客户感知的提升通常是在随意、自然的交流中实现的，客户服务代表的一句问候、一个善意动作都是与客户建立平等、信任关系的有效手段。通过服务，与客户变熟悉，成朋友，客户会自然选择中国电信的相关业务，商机就会自动地显现。

在服务观念的指引下，汤淇带领全体员工，紧密结合重庆公司自身特点，充分发挥重庆公司作为传统电信运营企业，有线网络覆盖最广、员工数量最多的独有优势，通过组织优化、资源倾斜、权利赋予、建章建制等措施，开始了以营维部建设为核心的差异化模式打造。

汤淇认为，营维部建设是公司差异化运营模式打造的核心内容，也是发挥企业服务优势的重要载体。经过全体人员的共同努力，营维部建设在三年里取得了长足进步。一是在全市范围内优化合并原有支局，共计建立起225个营维部，促进优秀人才下沉一线，营维部人员占比达到65%，较建设前增长72%，搭建起“市公司-分公司-营维部”三级运营架构，最难能可贵的是干部队伍建设取得了长足进步，营维部已经锻炼出了一批远超大家预期的管理人才，为公司干部队伍建设提供了一个良好的锻炼平台和人才储备基地；二是推动资源下沉，将营维部作为生产利润中心，使得人、财、物和配套激励政策下沉到位，并不断加强“六小建设”，改善营维部办公、生活环境；三是调整分公司组织层级，形成领导管理层、支撑服务层、营维部执行层，营维部主任由分公司领导直接管理充实优化人员和组织架构，实现了行政与专业管理分离，锻造了服务管理、服务支撑、客户服务三支队伍；四是通过营维融合团队建设，创新营维运营模式，以服务推动业务发展，通过“四定”、“天翼流动服务团队”等创新服务形式提升客户感知。五是强化市公司对营维部的指导和支撑，各级管理部门形成了常态化深入营维部的工作模式。

三年来，重庆电信公司的客户满意度大幅提高，客户满意度增幅居各运营商之首，投诉率同时显著下降，与2008年末相比降幅超过60%。营维部建设前，重庆公司拥有近7000名维护人员，之前被打上老国企人多负担重的标记，营维部的出现使之成为一支对手无法企及的服务力量，差异化运营优势开始显现。

在资源倾斜上，在各营维部开展“3+N”建设，完善员工小食堂、小寝室、小浴室等生产生活条件，将车辆、营销成本等资源下沉到位，经统计，下沉车辆超过170辆，手机/无线网卡/上网本等体验终端超过4000台，装移辅助类工具超过500台。在权利赋予上，明确营维部“生产和利润中心”地位，具备二次考核和分配权力。在建章建制上，建立以服务为考核重点的激励机制，改变员工依靠销售取得收入的现状，使员工收入来自维护总量、种类以及客户在网时长等，根本上解决了员工收入不稳定问题，让包括“代理、代办、代维”人员在内的一线员工真正从服务工作中受益。经过近3年的营维部建设，运营成效显著，2010年重庆公司在经营收入、净利润以及资本性支出等方面均超额完成集团公司下达目标，截至2011年上半年，用户对中国电信业务投诉同比下降50%，宽带投诉率同比下降30%，公众市场收入同比增长8.87%，超额完成集团公司预算进度。

在市场经营上，重庆电信大胆开展经营模式创新，实施“终端引领销售”，宽带终端、移动终端由送（租）改购，同时在产品、渠道、服务等多个方面进行政策配套，移动发展模式从2011年8月、宽带业务从2011年10月完成模式转换。模式转换以来，节约营销资源1.3亿元，有效补充和支撑了卖场改造、渠道激励、品牌宣传、业务体验和人员外包等工作。

在维护服务上，维护优势不断增强，移动网络城区语音接通率（99.31%）、3G覆盖率（97.87%），居同城第一；C网语音网络接通率，EVDO连接成功率，短消息下发成功率等指标位列集团前茅；宽带网络狠抓接入整治，4M以上带宽接入能力保持同城领先。

在网络发展上，持续提升投资效益和网络能力，2011年与2009年相比，固定资产投资减少11.15%；百元固定资产产出增加15.71%；宽带出口带宽从320G增加到540G，无线网基站从4225个增加到6523个，AP个数从451个增加到24610个，实现对校园、核心商圈、医院等重点区域的覆盖；推进共建共享，三年累计实现共建共享收入约2859万元，节约投资近16630万元。

在融合支撑上，融合业务发展和IT支撑双管齐下，业务发展以信息化应用为抓手，“114阳光政务平台”已在万州、巫山、永川成功落地并形成燎原之势；“信息化社区”项目签约客户已达到123户、用户近4万户，正迅速成为市场差异化竞争利器；IT支撑提升显著,综合评估集团靠前，初步建立了常态化数据应用机制，“智能营维部”将常用IT支撑手段从电脑屏搬到手机屏，使营维服务工作变得轻松快捷;创新运营显成效，连续举办重庆热线高层论坛，与新浪、天极、土豆网、百度等全国知名互联网企业建立了战略合作伙伴关系，实现重庆热线用户与收入规模跨越式增长，用户规模突破500万，直接收入突破2000万，增幅400%，重返重庆本地三大门户之一。

在综合管控上，不断完善各项制度和流程，人力资源促进干部队伍结构持续优化，三年来，共计191人次中层干部调整，24人次三级经理挂职锻炼；加快推进用工与成本结构转换，完成从原派遣制用工转换业务委代办人员约2400人；连续三年上调低岗员工工资，派遣制用工人均人工成本连续保持10%以上增长。财务管理实施财务集中优化工程，完成全市所有基层单位业务的集中核算，实现了财务管理与会计核算分离；提升预算管理，推行收入认购制、建立滚动预算调整机制，增强资源配置的合理性；强化营收监管，加强闲置资产盘活，三年来，应收账款占收比下降4.5%，房屋及土地处置收益突破7000万元。

在与实业公司的合作上，充分利用实业公司在工程设计、施工、监理等领域的专业优势，在宽带提速、光进铜退、无线网优等领域开展全方位合作，同时进一步规范网络维护外包工作，为公司服务质量提高打下了坚实基础。

以推进信息化为己任

承担普遍通信服务义务

汤淇认为，要建立风清气正的工作氛围，必须通过企业文化建设来凝心聚力。三年多持续不断的努力，公司上下全员参与，促进“家”文化酝酿成型。

重庆电信通过开展系列党群和工会活动，使“家”文化与日常工作融为一体。在党群工作方面，一是开展演讲比赛、文化艺术节等多形式的“文化建设，从我做起”活动，并通过报纸、微博等多渠道，传播倡导合作、沟通的家文化理念。二是以营维部“小家”文化建设为重点，深入推进家文化细胞建设。三是在全公司深入开展“家文化进员工、进营维部（班组）、进岗位、进流程 ”系列活动，从小处着眼，将家文化建设深入到末梢岗位和流程。在工会工作方面，则大力践行以人为本，着力改善员工生产生活条件，筹措资金2000余万元用于营维部“四小”建设。通过关心关爱员工，建立困难员工帮扶长效机制，累计对48名员工进行救助，救助金额达60余万元。扎实推进企业民主管理，坚持实施职代会和职代会联席会议制度，有效保证了员工民主权利的落实和企业决策的民主性。

让“任何人在任何地方都能以承担得起的价格享受电信业务，而且业务质量和资费一视同仁。”这是以汤淇为代表的中国电信人的信息化发展目标，他认为衡量信息化是否发达的标准不在于建设了多少先进的信息化设备，而在于有多少人使用信息化手段并从中受益。

基于这点，重庆电信公司始终以推动大众信息化应用为己任，从城市光网络建设到偏远山村通宽带，从3G智能手机推广到远程党员普及教育，不断完善信息化设施建设，截至目前，有线宽带出口带宽已扩容至360G；宽带接入端口总容量达到323万个；解决偏远山村上网难问题，全市8655个行政村，目前已自筹上亿资金，完成5799个行政村通宽带的建设；大力推动无线城市建设，市区有效面积覆盖率已达到96%，郊区农村有效面积覆盖率达到82%，3G市区有效面积覆盖率达到96%，乡镇覆盖比例达到100%。

与此同时，重庆电信公司投资数亿元，全力配合市委、政府的“民生工程”建设，积极参与平安监控、党政信息网络建设等重大项目，在重庆产业结构调整的今天，重庆公司成功促进中国电信集团公司与重庆市政府签署战略合作协议，在云计算产业合作中即将翻开新的一页。

汤淇表示，当今世界，企业面临的内外部环境瞬息万变，要实现跨越发展目标，特别要求全体人员转变观念，走出窠臼，寻求超越常规的发展道路。未来的重庆电信将以服务为核心，提升集约化和精确化管理水平，继续打造和完善差异化运营模式,实现企业超常规、跨越式发展，力争到2014年收入规模突破70亿元大关，使重庆公司迈上良性发展的新台阶。