也许人们很难相信，坐落于辽东半岛古城辽阳的辽阳银行，在短短几年间发生了翻天覆地的变化：与地区同业相比，曾几何时的全市同业中的小兄弟，如今已雄居地区同业之首。她以地区同业13%的网点和16%的从业人员，却占有地区存贷款余额近40%、利润额的50%以上、代理业务的70%以上。至去年底，全行总资产和存贷款余额与2005年相比，均增长五倍以上，利润增长则高达30倍以上。在标志着银行管理综合水平的银行业监管评级中，她也由2005年的四级跃升为三级及至二级，跻身于全省及至全国144家城商行的第一梯队。去年英国《银行家》杂志披露辽阳银行已步入世界银行业1000强（位列第850名），中国银行业100强（位列第81名）。用“惊人的业绩”形容辽阳银行这几年的发展是不为过的，知晓内情的人清楚，辽阳银行之所以有如此惊人的业绩，与该行董事长、党委书记、行长王晓春有着千丝万缕的必然联系。

转变观念是摆脱困境的先导

众所周知，观念转变可以产生巨大的能量，而改变传统观念又是异乎寻常的艰难。2004年底，王晓春由市工商银行调入时称辽阳市商业银行的辽阳银行任行长。当时的城商行因其规模小、管理粗放、抵御风险能力低等，在全市同业中自然处于弱势地位。从这个角度上说，王晓春受命于城商行发展的困境之时是不为过的。面对诸多的困难和问题，面对着组织上“控制好风险，带出一支队伍，服务好地方经济”的重托，王晓春的心头承载着常人难以想象的压力。但多年锻炼铸就了他坚毅的品格，在压力和困难面前不仅没有半点退缩，反而在直面迎击的同时，心中不断谋划着用3到5年的时间让城商行插上腾飞的翅膀，雄踞地方同业之首。在他看来，事物的根本法则在于改变，决定改变的根本因素则在于人。只要拥有了用现代银行理念武装起来的人，就不愁打造不出一个现代精品银行。当然，他也深知改变传统观念的艰难程度有时是难以想象的。

在最初上任的时候，有些世俗的眼光认为这是他谋到了一个“肥缺”，但在王晓春的眼里却只有“责任”两个字。不过他也清楚，之所以有人将行长的岗位视为“肥缺”是因为行长以及负责信贷工作的员工手里握着贷款的权力。于是“贷款不是权力，是商品更是服务”的全新理念被他掷地有声地于全行员工面前提了出来。他深知要将这一全新理念深植于员工的头脑中，过程不仅是漫长的而且甚至是痛苦的，但假如不承载这一痛苦而漫长的过程，让银行插上腾飞的翅膀则是天方夜谭。律人先律己，榜样的力量是最有说服力的。在修订了贷款工作制度和流程后，他率先垂范，严格执行贷款工作制度，严格按照流程的规定完成贷款审批事项。即便有熟人、朋友找上门来，也会耐心说明情况，严格执行审批程序。他几乎逢会便说，有机会就反复强调树立“贷款不是权力，是商品更是服务”这一现代银行理念。在这个基础上，他也严格要求全行各级负责同志认真践行这一理念，发现问题，严肃批评、立刻纠正。随着时间的推移，全行员工几乎都知晓只要是行长的要求一定是“动真格的”。

2009年初，行内组建小企业信贷服务中心，除挑选了一个经验丰富、作风过硬的老信贷员担任中心主任外，其余负责信贷工作的员工均是近几年新招入的具有研究生、本科生学历的新员工。其用意很明显，在一张白纸上植入新理念和优秀的企业文化，似乎更容易、更牢固扎实。为了检验“植入程度”，王晓春会不动声色的邀请市人大代表、政协委员等以小企业负责人的身份走进中心申请办理贷款，直到检验合格后，他才笑着揭开谜底，当然谁也摸不清在之后的时日里何时还会有诸如此类的检验。正是在“贷款不是权力，是商品更是服务”这一理念的基础上，才有了“贴心服务、相伴成长”，“做中小微企业伙伴银行、做市民最亲近的银行、做服务三农的银行”，“以客户为中心，以市场为导向，以服务为宗旨”等经营管理理念的陆续推出。

“以人为本”是锻造精品银行的基石

如果用一句话概括辽阳银行近几年的发展史，一定是“改革创新”！为了尽快走上规范、快速发展的道路，在他主持下，全行确立了“资本先行、内控先行、科技先行、人才先行”的原则。而在这“四个先行”中，他认为“人才先行”最终是起决定性作用的。辽阳城商行是当年为安排子女就业在信用联社基础上一步步发展起来的，员工队伍素质参差不齐是众所周知的。一次市政府研究社保代理业务时，一位人民银行的负责人当着王晓春的面直言城商行如代理此项业务，让他最不放心的就是员工队伍的业务素质。被深深刺痛的王晓春下决心“内培外引”，从根本上解决提高员工队伍素质问题。通过轰轰烈烈的3年岗位大练兵活动和严格的引入人才机制，终于让辽阳银行人扬眉吐气——在全市同业国库代理业务大赛竞技场上，个人和团体总分第一名悉数被辽阳银行摘走。在用人导向上，王晓春更是严格得让人唏嘘。无论是面对社会的公开招聘，还是内部的选拔聘任，辽阳银行铁的原则一是考试，二是用不容争辩的业绩说话。社会上托关系、送礼等不正之风若要染指辽阳银行的用人机制比登天还难。在市场经济泥沙俱下的今天，要做到这一点其难度是不言自明的；话又说回来，假如做不到这一点，辽阳银行又缘何创造出今天的业绩。在谈到这个话题时，王晓春动情的说：“市委书记与市长在我上任前谈话时都谈到一个共同的期望，那就是希望我用最短的时间带出一支过硬的员工队伍。于是在反复思考酝酿的基础上，我为自己带队伍确立了三句话：用思想教育去改造人；用完善的制度去约束人；用周密的激励机制去调动人。”后来的实践证明，王晓春为自己确立的这三句话绝不是装点门面的文字游戏。在植入新理念的过程中，王晓春是不放过任何机会的。在内部选拔聘任领导职务的面试题上只有简单六个字，即围绕“什么事？谁的事？”谈认识和体会，题似简单却蕴藏着深邃的内涵。在辽阳银行各项规章制度是健全的，无论何时推出新举措，都要有明确的规章制度与其同行，言下之意没有规矩任何举措是出不了台的，拍脑门办事在辽阳银行是决不允许的。周密的激励机制渗透于辽阳银行的各个角落和工作环节，严格的制度考核和绩效挂钩执行起来更是一丝不苟。表现在用人机制上更是要用严格的绩效考核说话。凡是代班主持工作的一级支行的副行长，两年综合考核排名在全行各支行进不到前10名是不能转正的，3年依然进不了前十名的，对不起，这个担子要换别人挑了。

事实上，诸如此类的改革创新渗透于全行的各项工作中，其典型事例也是信手拈来，只是迫于篇幅的局限不能一一列举罢了。不过有一件事是必须要交待一下的，那就是改革创新中遇到的各种阻力是巨大的，王晓春面临的压力也是前所未有的。不知有多少次恐吓电话打到他的办公室，不知有多少封恐吓信放在他的办公桌上，甚至装有子弹的恐吓信也会出现在他的案头。假如王晓春因此产生些许的动摇，辽阳银行改革创新的工作成果就一定不会是今天这个样子。

捕捉市场先机是银行腾飞的加速器

在王晓春的眼中，小微企业是城商行的“天然盟友”，是城商行的“必然选择”。但是在金融业能持有和敢于践行这种观点的人，在5年前一定是凤毛麟角。在他看来，作为小银行与几大国字号银行去抢大客户，“短板”是不言而喻的；作为区域性银行如果没有自己的忠诚客户，又谈何发展壮大。之所以许多金融机构不愿涉足小微企业，是因其规模小、管理不规范、信息不对称、信贷风险高。凭着多年累积的捕捉市场的先机能力，王晓春上任不久，就把城商行生存发展的目光瞄向了小微企业，并且经过反复论证后明确提出组建为小微企业提供金融服务的专门工作机构。因为此时他已经酝酿成熟了一整套防控风险的思路和办法，由银行推动小微企业的规范管理也不失为一举数得的上策。尽管这个动议几乎用了近两年的时间才落地生根，但是在当时整个东北地区还是绝无仅有的第一家，在全国也处在排头兵的行列。后来的实践证明辽阳银行这个来之不易的选择是正确的。当下古城辽阳只有两家上市企业，而辽阳银行与这两家上市企业建立了全面的业务关系，既是辽宁忠旺集团的业务主办行，又是辽宁奥克集团的资金募集托管行，同时与辽宁克隆化工等一批即将上市的企业达成了合作意向，由辽阳银行作为其资金募集托管行。在辽宁克隆化工进入上市辅导期时，多家银行包括省行登门营销，该企业董事长明确表示，“当初我缺种子的时候，是辽阳银行给予的，今天我必须回报辽阳银行！”

2008年世界金融危机袭来时，王晓春果断地提出“与企业共渡难关”的口号，并且亲自带头走访处于困难之中的生产企业，与之共商战胜困难渡过难关的大计。同时他要求全行总部机关以及几十家支行都必须深入到生产企业之中去，了解企业的实际困难，了解企业的需求，及时伸出援手。这一重大举措对生产企业来讲无异于雪中送炭，使在辽阳银行进行过融资的企业，没有一家因资金链的断裂而停产或倒闭。用一些企业家的话说是患难见真情！目前全市小微企业在3万家左右，辽阳银行服务小微企业的覆盖率已达60%以上，由此可见那么多小微企业聚拢在辽阳银行身边不无道理。

王晓春十分清楚，将银行生存发展的目光瞄向小微企业，仅凭敏锐的市场洞察力和社会责任感的驱使是不够的，必须要有足够应对风险的意识和措施。正是在这一考虑下，他带头创建了“全行营销、集中办理”的为小微企业提供金融服务的工作机制，既有效地防控了风险，又拓展了服务市场，使小微企业的贷款余额占到其全部贷款余额的50%以上。两年前，讨论全行五年战略发展规划时，在王晓春的动议下确立了一个“双80”的奋斗目标，即用五年的时间使服务全市中小微企业的覆盖面达到80%，服务市民的覆盖面达到80%。在全国144家城商行中敢于提出这样一个奋斗目标的恐怕只有辽阳银行。现在两年时间过去了，两项指标都已经达到60%以上的水平，再用三年时间实现“双80”是指日可待。

熟知王晓春的人都知道他工作多年来一直是个“拼命三郎”，在他的字典里是没有“节假日”这三个字的。用“全身心”来形容他的工作状态和境界是再恰当不过的了。每当有人问及他为什么要这样做的时候，他会微笑着回应两个字——“责任”！