技术高端、安全要求高的核电站，要实现安全高效的建造、运行，依靠的是科学严谨的管理和高素质人才，这是一条被世界400多座核电站反复证实不容置疑的结论。

秦山二期能够在我国核电国产化的发展进程中铸就一座“安全高效”的丰碑，靠的就是管理和人才。

“一肩挑两担”

在1、2号机组投入运行后，3、4号机组扩建工程获得了国家批准。作为核电站的建造、运行企业——核电秦山联营有限公司，面前有两个方案需要做出抉择:一是运营、扩建分开；二是运营、扩建一肩挑。

第一个方案，对于企业来说没有太大压力，一心一意搞好电站生产运营就行了。但是，扩建工程重新组建队伍，缺少人力、物力和技术方面的准备，很可能影响国产化核电站建设的进程；采用第二个方案，无疑是选择了艰难和风险。世界上没有哪家核电企业承担过一手抓生产、一手抓建造的任务。

“一肩挑两担”的优势显而易见，可以充分利用首座核电站积累的建设和运行的成功经验，最大限度地调配人力物力资源，为核电建设探索一个安全高效的发展模式，秦山二期义无反顾地选择了艰难。

构建全新管理模式

面对“一肩挑两担”的复杂局面，公司确立了“立足自主、统筹互补，安全第一，质量至上”的管理理念和全新管理模式，其核心就是靠管理保安全、保质量，向管理要时间、要效益。

为了实现管理目标，秦山二期严格按照国际标准，制定了上万种规范、程序、制度，并通过强化培训成为全体员工的行为准则。

以程序管理为核心，靠程序向各岗位的员工下指令，靠程序规范步骤，是秦山二期精细管理的精髓。而实现规范化、程序化管理，很大程度得益于信息平台的建立。

通过企业自主开发的扩建工程管理信息系统，工程管理人员可以实时查询设计、工程变更跟踪情况；设备处的工作人员可以随时随地获得任何一个设备的制造信息；设计技术管理处将精细管理融入扩建工程设计改进中，对1118个改进项建立了审查、跟踪、落实档案；在工程现场，每个员工都持有一本以质量为核心的手册，上面所有的工作内容、接口、流程都有明确的规定，即使是施工单位的劳务工都持有一张卡片，对自己每天要做的事心知肚明。

对此，核电秦山联营有限公司总经理杨兰和深有感触：信息化技术的应用，极大地提高了管理水平和工作效率。过去1、2号机组建设，为图纸，现场人员忙忙碌碌往返于北京、秦山之间，公司在北京的设计院租了几十间办公室还不够用。秦山扩建工程开始时，公司在北京买的办公场地却派不上用场。工程技术人员通过计算机建立了畅通的工作渠道，能够与全国乃至全世界的参建协作单位在网上洽谈、解决问题，工作效率之快捷是以往难以想象的。

培植一片人才森林

无论是科学严谨的管理体系，还是先进的信息化技术，最终执行者是人，高素质的人才是核电站安全高效的保证。

从2005年开始，先后有800多名大学生进入秦山二期，占职工总数三分之二。公司领导认为，核电人才是核电站实现安全高效目标最重要的保证，培养一个关键岗位的运行人员需要5年以上的时间，各个岗位的员工要完全学习、适应、掌握核电站管理规范、程序和各种规章制度，也需要相当长的时间，秦山二期1、2号机组运营队伍日臻成熟，3、4号扩建工程进入关键时期，正是培养核电新生力量的绝好机会。

一名普通的核技术人员要培养到正式上岗，一般需要3年的时间。主控室的高级操作员，要获得国家核安全局颁发的执照，还要经过几十次的培训和国家考试。秦山二期除了给每个员工提供一个足够大的学习、实践的平台，还建立了一套完整的员工培训体系，投资建设了一座门类齐全、手段先进的培训中心。一些关键岗位上的员工，公司要投入上百万元的培训费。

核电站运行具有技术密集、专业岗位多、运行操作环环相扣的特性，个人的技能、素质固然十分重要，但安全运行靠的是团队协作、团队智慧。秦山二期看重个人才能，培养员工才干，更精心打造一个能够勤于学习，善于思考，互相沟通、相互信任、团结互助的团队。在秦山二期，看不到一花独放、木秀于林的现象，呈现在你面前的是一片人才的森林。