吉林东光集团有限公司（代号228厂，简称东光集团），是中国兵器工业集团成员企业，始建于1956年，是国家“一五”期间156个重点工程和重点规划的光学企业，上个世纪八十年代“保军转民”进入汽车零部件行业。

2004年，兵器工业集团改革经营管理者用人机制，市场化聘任于中赤为东光集团总经理，掀开了东光集团改革、发展的新画卷。于中赤带领班子以新思维、新举措推动企业不断实现跨越式改革和发展，从而最终实现企业从“一个包袱沉重、机制僵化、观念落后的50年老国企”到一个“机制体制新、思想观念新、经营管理模式新、形象面貌新的现代新型国有企业”的华丽嬗变，以富有特色的“东光模式”和“东光速度”，在“新国企实践”的轨道上轻装疾进。近年来，企业努力追求科学发展、快速发展，总资产由10亿元增加到35亿元,年均增长25%以上;企业收入规模由5亿增加到45亿元，年均增长35%以上;企业利润由600多万元增长到2.5亿元,年均增长48%，2005年进入中国汽车零部件行业百强，被媒体誉为现代新东光、新国企。企业又快又好的发展得到了上级领导和社会的认可，企业也赢得了一系列可贵的荣誉：中央领导相继前来视察；部分领导和员工荣膺全国、省市先进标兵及劳动模范，总经理、党委书记于中赤荣膺全国劳动模范；领导班子荣膺兵器工业集团公司“四好”领导班子、创建“四好”领导班子先进集体；企业荣膺中央企业先进集体、全国企业文化建设先进单位，以及吉林省“五一劳动奖状”、创建和谐劳动关系模范企业、首届管理创新奖；企业党委先后被兵器工业集团公司党组、吉林省委、国务院国资委党委评为先进基层党组织；2011年“五一”前夕，企业被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”。

嬗变发乎责任

“……我们要尊重和珍惜几代人拼搏奋斗的发展成果，我将在这个平台上，带领大家积极探寻企业在新的形势下符合市场规律和企业实际的发展之路。我们要有信心，寻找和抓住机会，把东光做大做强，这也是一份责任、使命和情感”。 2004年3月8日，吉林东光集团有限公司现任总经理于中赤在上任的第一天，面对东光干部员工如是陈述。从这一刻起，“责任”便融入企业改革发展的过程当中，并成为企业文化不可或缺的一部分。东光集团始终将企业发展视为责任和使命。在谋发展上，能够放开胸怀、立意高远，敢想大事、坚决做成大事，将一个个战略规划付诸于实践，将一个个奋斗目标变成现实。

通过争取国家资金进行“条件保障项目”建设，实现了对军品科研、生产环境和企业形象的改观，建成先进的航相机生产检测线，研发成功两种新型航相机，拥有了成长性军品，步入中国航相机技术的先进行列。

通过资本运营收购重组了吉林瑞宝车灯有限公司、吉林大华机械制造有限公司、山东汽车改装车厂等优秀企业，实现了民品产业结构的调整和优化，发展空间的扩展和延伸，国内外市场的拓展及行业地位的提升。

通过与两家日资知名企业进行合资合作，引进了先进的管理经验、技术、设备等资源，使相对弱势的分子公司切实提升了市场、技术和生产等能力。

通过争得省、市政府的大力支持与合作，在吉林、长春两市高效快速地建成现代化新园区，实现生产面积的扩充、发展空间的扩展和发展能力的提升，以及企业形象和员工风貌的焕然一新。

7年的执着发展，使东光集团成为一个拥有军品和汽车零部件两大产业板块及多种股权的现代集团化企业。拥有了包括控股上市公司、全资子公司、合资企业、军品分公司、民营化管理公司在内的7个分子公司和5个生产基地，遍布于长春、吉林、德惠、柳州、蓬莱等城市。并正在建设芜湖、开封、重庆等新基地。是我国唯一的航相机批量生产企业和国内最大的离合器、制动器、飞轮生产企业。拥有3个产销量全国排名第一的汽车零部件产品，1个国家驰名商标和3个省级名牌产品，70多个产品技术专利。各种产品国内市场平均占有率22%以上，是一汽集团、上汽集团、通用公司、大众公司等国内外知名汽车企业的主要供应商。

东光集团不仅在兵器事业发展战略中奋发作为，同时也积极履行社会责任和倾力于地方经济的繁荣与振兴。几年来，东光集团在积极推进吉林省国企改革和实现吉林省汽车及零部件产业发展规划方面全力以赴。2006年，吉林省省委领导做出“感谢东光对我省经济和社会发展所做的贡献”的批示。东光集团也倍加珍惜吉林省优益的发展环境，积极抢抓机遇，以更加卓越的发展业绩继续为吉林省的发展进步做贡献。

嬗变来自科学发展

东光集团始终把深入学习实践科学发展观活动，作为推动企业发展的重要契机。动员广大党员干部和员工群众，从国际化竞争、行业竞争及自身发展的角度，深层次挖掘、剖析影响和制约科学发展的突出矛盾和问题，科学地制定对策。

转机建制铺平了科学发展的宽广道路

以于中赤为首的领导班子勇于创新、锐意进取，打破一切习惯势力和思维，积极解决影响企业发展的机制问题、结构问题和各种历史问题：建立了新型人力资源开发与管理新机制，形成了全员竞争上岗机制、市场化分配机制、以结果为导向的全员责任考核机制、特殊人才招聘机制、员工培养选拔机制等。一系列新建机制，彻底改变了企业的选人用人方式，营造了“公开、公平、公正”的企业环境；彻底改变了员工队伍、特别是领导人员队伍的能力和风貌，形成了追求企业科学、快速发展的事业氛围；彻底改变了企业上下各级人员的思想观念，形成了“责任、创新、求成、成事”的企业新型价值观；大刀阔斧实施了主辅分离、辅业改制、剥离企业办社会等结构性、体制性改革，共剥离水电、热力、学校、医院等20多个单位，使企业成为能够满足市场要求、灵活经营的纯经营型的企业。在这场改革调整攻坚战中，东光集团领导班子能够正视历史遗留问题、关注员工切身利益，既卸掉了束缚企业发展的体制包袱、机制枷锁，也很好地解决了企业对员工、对社会的欠账，确保企业在稳定中改革、在改革中发展。崭新的机制和体制推动东光集团纵身跃上“新国企”实践的发展新路，进入了科学发展、快速发展的新时期。

能力建设奠定了科学发展的良好基础

为了抓住中国跃升为世界汽车大国时期无处不在的市场机遇，奠定科学发展的基础，面对政府抵制金融危机、刺激经济的各种政策，把握住行业和市场变化趋势，大幅度提高了能力建设目标，到2008年底仅投资3亿元，比预定计划少投5亿多元，超目标、提前完成了生产能力建设规划。真空助力器带制动主缸总成生产能力从100万套增加到260万套，膜片弹簧离合器总成生产能力从130万套增加到250万套，飞轮齿圈总成生产能力从50万套增加到380万套，车灯总成生产能力由20万套增加到50万套，车镜总成生产能力由30万套提升到50万套，新建成车架生产能力2万台份，形成了航相机批量生产能力。其中：离合器、制动器、飞轮及齿圈、航相机等产品的生产及试验检测能力达到国内领先水平。为了满足企业快速发展的生产空间需要，2006年到2008年，东光集团在长春市和吉林市高新技术产业开发区，建成了两处新园区，将公司总部、离合器、飞轮及齿圈、军品、车灯、汽车镜等业务迁入新园区，企业还因此获得了4亿元发展资金。5年来，各种能力建设，使企业固定资产由2005年底的10多亿元增加到40亿元，新增土地资产2亿多元，不但快速提升了能力，也实现了国有资产的快速高质量增值，夯实了企业科学发展的基础。

自主创新丰盈了科学发展的强健翅膀

东光集团坚持不断地进行科研开发能力建设和新产品科研开发。着眼于国内外行业资源，建设开放的“内引外联”型科研开发新体系，并始终保持较高的科研投入,建成了以总部技术中心为首的5个省级技术中心，启动了国家级企业技术中心建设规划。多年的自主创新能力建设和自主科研开发，使企业走出了由跟随开发到同步开发、再到超前开发，由模仿开发到部分创新、再到完全自主创新的不断提升之路。近5年来，平均每年开发产品上百种，新产品收入由22%增长到32%，多项技术填补国家空白。 2010年又与澳大利亚NTC公司建立技术合作平台，并深化与吉林大学、清华大华、北京理工大学等国内著名院所的合作，启动了一批具有行业领先水平的重大科研项目。坚持实施知识产权战略，通过核心专有技术、专利技术保护，提升企业的技术地位和市场话语权，共申报96项专利，76项获得授权，支撑了企业的品牌提升，增加了品牌的影响力。“一东”牌离合器、“奥威”牌制动器、“大华”牌飞轮成为吉林省名牌产品，“蓬翔”牌成为全国驰名商标，企业成为汽车零部件行业标准起草单位。企业技术积淀和技术底蕴日益深厚、扎实，插上了科学发展的有力翅膀。

强化管理提升了科学发展的经营质量

2008年以来，面对汽车零部件市场愈演愈烈的竞争，面对原材料涨价、产品降价的不利形势，坚持推进了全面强化管理的各项工作。实施精益管理3年规划，全面进行生产线精益改进，提升生产效率10%以上，有力降低了生产成本，成为在兵器工业集团公司开展精益管理最早和最好的成员单位；全面实施目标成本管理和重点成本管理改善，每年降成本5000多万元；全面实施双对标管理，多家分子公司在成本控制、劳动生产率、管理费用率上达到行业先进水平；建立科学的经营管理指标体系和经营质量评价体系，推进个性化管理，有力改善经营短板，促进全公司均衡发展；大力推行质量管理分层审核制度，建立质量问题快速反应机制，全面提升企业的质量形象；建立超产权边界的价值链管理机制，与核心供应商和主要客户建立稳定的战略伙伴关系，全面提升应对市场的能力。到2010年底，企业获利能力比2005年提升了17倍以上。在企业快速发展的过程中，不同产权、不同地域、不同发展背景的企业不断进入东光集团，对不同发展背景的分子公司如何管理成为一个重要课题。为此，自2006年以来，不断完善管控思想和方法，从小核心型管理到分层管理，再到战略管控型分层管理，思路越来越成熟，支撑集团化管控的体系和制度日益完善。正在运用的战略管控型分层管理模式，清晰明确了集团和分子公司各自的权力和责任，既突出了分子公司的市场主体地位，也强化了总部的战略统领功能，更好地提升了企业的整体协同性和竞争力，使各分子公司能够在营销推动、人才使用、战略布局、技术开发、供应链建设等多方面实现资源共享。各种管理创新，大力夯实了又好又快科学发展基础。

企业文化建设打造了科学发展的优秀团队

7年来，东光集团高度重视企业文化建设，培育了适应企业发展和管理要求、被员工广泛认可的实用文化体系，打造了强大的发展软实力。 “责任、创新、求实、成事”是总经理、党委书记于中赤在2004年刚刚到任东光时提出的治企理念，符合兵器工业集团公司的战略发展要求和东光集团的个性化特点，已内化于全体员工心灵的深处。“只讲完成任务的办法，不讲完不成任务的理由”、“换一种思路想问题，换一种方法做事情”、“欣赏过程，追求结果”、“人才是第一资源，成事是第一标准”等文化理念，促进了企业改革调整，培育了全员良好的执行能力和责任意识。“胸怀决定规模，规模决定地位，地位决定发展空间”的发展文化理念，明确了企业在特定发展阶段“胸怀”、“抱负”和“企业规模”、“发展空间”的关系，使各级经营者拓宽了发展企业的思路和视野、提升了境界和站位，推动了企业规模的快速增长。“推进精细化管理，建设有效益规模”的精益文化，引领各级人员努力实现规模与效益、质量与速度的同步提升、协调发展。在推进文化建设、实施文化治企的过程中，不断“创新融合文化，建设和谐东光”，让不同体制、不同地域、不同背景的企业及员工紧密团结、共建美好的东光大家庭。优秀的文化使东光人永远保持着奋发向上的激情，保持着爱企敬业、执着自信的优良品格，成为善于推动企业科学发展的优秀团队。2010年公司又进一步提升发展站位，将“打造有抱负、负责任、受尊重的东光团队，建设具有行业竞争力、国际化经营的汽车零部件百亿集团”作为东光新的愿景和奋斗目标，有效催发了东光人追求提速大发展的热情和斗志。

嬗变实现共享

东光集团始终坚持以人为本，坚持构建和谐劳动关系，坚持发展成果与员工共享。不断强化对员工的职业培训，形成以高级技能工人为主的技能人才群体，并对他们予以充分尊重。每月给予集团级关键技能带头人4000元补助，以鼓舞高技能员工。每年拿出30余万元奖励对企业发展做出重要贡献的员工；拿出20余万元奖励合理化建议活动的突出贡献者；不吝拿出巨额资金解决在职及离退休员工未参加医疗保险等历史遗留问题、对患病等有困难的员工积极帮扶救助、改善员工居住环境和条件。

企业发展离不开广大员工的倾心奉献，离不开股东与合作伙伴的支撑，离不开所处的社会环境，离不开政府的政策扶持。多年来东光集团始终以真诚的情感，关注各个利益方，取得各方对企业发展的理解和支持。企业尤其关注员工利益，通过机制建设让员工与企业一起成长，使员工能够在企业发展中很好实现自身价值；员工薪酬正常增长机制，确保企业每年为员工增资，改变了员工工资地区落后的状况，现平均工资已超过所在地社会平均工资。还通过丰富多彩的文娱文体生活，提高员工的素质和情趣；通过居住和工作条件改善，使员工充分感受生活和工作的乐趣；通过加入各种社会保障机制、建立内部互助机制、实施送温暖工程，减少了员工生活、工作的后顾之忧。对员工的关注很好促进了企业内部和谐，提高了员工生活工作的快乐指数。除了关心在岗员工外，还关注离退休人员、大集体职工，结合政策合理提升他们的收入水平、满足他们的正常利益需要。高度关注企业外部的利益方，与股东建立了相互理解、相互信任的和谐关系；融入地方发展，使政府成为推动企业发展的重要力量；真情回报社会，在抗灾、减灾、社会捐助中，积极履行大企业的责任和义务；注重资源节约型、环境友好型企业建设，加强节能减排，实施清洁生产。一个内外和谐的东光集团受到各方面的肯定和赞扬。

嬗变成就辉煌

2004年到2010年的7年，是汽车零部件行业面临挑战最多、发展速度最快、由弱小到强大的转折时期。作为以生产汽车零部件为主的企业，东光集团在这一时期面临着无数的机遇，也面临着无数的困难和挑战，但总能以执着、奋进的姿态，迎接每一个挑战、战胜每一个困难、抓住每一个机遇、实现了一次次大发展，走出了产品经营与资本运营并举、管理创新与技术创新同行的又好又快科学发展新路，形成了富有特色的 “东光模式”，造就了勇于超越的“东光速度”。2009年，东光集团在学习实践科学发展观活动中，结合兵器工业集团公司“科学发展，两年翻番”的战略目标和吉林省汽车产业跃升计划，结合汽车行业发展的大趋势，结合东光集团“十二五”规划，满怀激情、审时度势地提出了“建设百亿东光”的奋斗目标，并提出了实现百亿的“两步走”思路。2010年，百亿战略恢宏启程，同时提前启动了以“全国战略布局”和“新一轮资本运营”为核心的“十二五”规划大幕，全年以实现收入45亿元、利润2.5亿元，同比去年增长70% 、400%的经营成果，实现了百亿开门大捷。东光人以挑战百亿梦想的磅礴大气,使科学发展的大旗鲜明耀目、高高飞扬。

7年，东光集团将许多不可能变为可能，成就了卓越，创造了辉煌，实现了三个“大突破”、四个大“大提升”、五个“大转变”。三个“大突破”是：国内外市场、中高端市场开发大突破，核心产品技术自主创新大突破，整合世界资源、建设开放性科研开发体系大突破；四个大“大提升”是：规模、效益、经营质量大提升，企业形象、发展空间大提升，员工精神面貌和领导团队能力大提升，企业社会地位和市场话语权大提升；五个“大转变”是：企业机制由传统模式向更加符合现代企业制度的新型模式大转变，企业增长由单一有机增长向有机增长、资本运营、系统整合三者同步增长大转变，经营格局由产品经营向产业化经营大转变，企业经营理念和价值取向由只追求自身发展向更加注重履行社会责任、振兴地方经济的大转变，企业集团化管理由单一靠产权维系向更加有利于集团整体竞争力提升的战略管控型分层管理大转变。今日东光，机制体制被认为是国有企业中最先进、最有活力的；各项管理制度健全，工作流程清晰明确；企业发展及管理模式特色鲜明、富有成效；企业文化优秀而独有魅力；充满激情、奋发有为的领导及员工团队有抱负、负责任；企业发展环境和谐友好；企业形象被广泛认可，企业在系统内、在行业中、在国家有地位、受尊重。

7年，一个具有行业竞争力、努力推进国际化经营、全力向“百亿”目标奋进的崭新东光快速崛起，意气风发的东光人谱写了一曲奋进发展的时代篇章，一个先进的充满活力的现代东光已进入更广、更宽、更大的发展新天地；7年，东光人创新开拓、坚决成事，创造了无数精彩，收获了累累硕果,实现了又好又快科学发展；7年，东光集团发展境界不断升华、发展视野不断开阔，确定了领先行业的定位，启动了百亿战略规划,奏响了提速发展的时代强音。

面对“十二五”新时期，东光人继续高扬又好又快科学发展的旗帜，将驭风启航、趱奔新程！