“2010年，企业人均工资8．49万元，比2009年的7．69万元增长10.5%；其中，普通员工同比增长12.3%。”浙江传化集团董事长徐冠巨拿着刚刚出炉的2010年企业年报，对着职工收入一栏，露出了满意的微笑。

1月20日，当记者再次走进传化，再次采访董事长徐冠巨，也再次体验到这样的感受：这个企业就是一个“家”，一个你尊我敬、你谦我让、有难共帮、比学齐进的和谐之“家”。

“一个企业成功的背后，是成千上万员工的共同付出”——徐冠巨

徐冠巨总说：传化集团是在党的改革开放政策下成长起来的一家民营企业。

的确，从1986年创办至今，走过近25个春秋，传化实现了从无到有、从小到大的发展，现已成为集化工、物流、农业、科技城创新园区、投资五大事业平台于一体的现代企业集团。2010年，集团实现营业收入145.8亿元，利润8.76亿元，上缴税金6.6亿元。

“这一切靠的是什么？一靠党的改革开放政策，二靠各级政府和社会各界的关心支持，三靠全体传化人的共同努力。”徐冠巨说：大凡办企业的人，都有自己的想法和抱负。有人有想法没有成果，而让我的想法变成现实的，是我的员工。

员工刘成辉，浙江兰溪人，2000年中专毕业进入华洋公司。10年时间，他从一名普通员工成长为纸化生产部副经理。而在刘成辉个人成长的背后，是他为企业发展作出的贡献——随着AS市场需求量进一步上升，刘成辉在对反应釜的搅拌进行变频整改的基础上进行生产投料量的优化，由原来的2吨/釜投料量改为2.5吨/釜，有效地减少了单位能耗、产品和用工的成本，全年共计能为企业节约成本34.63万元。

无独有偶，员工蒋旭斌在工作中发现，公司育苗三区温室移动浇灌机为全进口设备，经过几年运行，机器的主控制器故障频发，而原国外供应商已无法联系上，采购新的能替代的进口主控制器费用昂贵，且采购周期长，这严重影响到种苗的正常生产；另外，原移动浇灌机由于结构原因，主控制器与车体分离安装，使得每台移动浇灌机必须由两人来操作，运行耗工大。

经过对移动浇灌机原主控制器的充分剖析，结合种苗部的实际使用要求，蒋旭斌大胆选用国产直流调速器取代原进口控制器，同时通过对移动浇灌机的结构改进，将控制器安装到移动浇灌机的车体上，从而实现一人一机的操作模式。此项“进口移动浇灌机国产化改造”技改可降低维修费用12万元，降低用工成本4万元/年，并有效解决了因机器故障而影响种苗正常生产的安全隐患。而类似这样的合理化建议，2009、2010两年蒋旭斌共提了八条，涉及安全生产、节能降本等多个方面……

徐冠巨说：“一个企业成功的背后，是成千上万员工的共同付出和集体智慧”。

“先迈出一步对人尊重，才能引来人对我的尊重”——徐冠巨

“员工是企业最宝贵的资源和财富，是企业最基本的依靠力量，企业尊重、关心员工，员工就会加倍地爱护企业，企业才能拥有强大的组织凝聚力和战斗力”--在传化，这已达成企业管理者的共识，并融入企业管理系统。

关心员工的职业发展，关心员工的未来，是传化尊重员工的内涵之一。比如，在企业文化建设上，传化始终强调“三个统一”(员工的价值观、企业的价值观与社会的主流价值观三者相统一；员工个人目标与企业的发展目标、企业目标与社会发展目标相统一；国家、社会、股东、员工的利益相统一)，促进“四个转变”（从雇佣与被雇佣观念转变为企业员工树立利益共同体、命运共同体、事业共同体的观念；从以利益为劳动关系的连接点转变为以感情为劳动关系的连接点；从以管理约束为手段维系的劳动关系转变为以企业愿景激励为手段维系的劳动关系；从以满足员工的基本需要为主转变为以满足员工的发展需要为主），通过实现“四个转变”来达到“以人为本”的新型劳动关系。

在传化，寻求发展的员工面前都有一张“地图”--员工职业生涯发展“双通道”，给员工以公平的发展机会。以职业种类为横坐标，分为技术、营销、管理、服务、工程五大类，按照各自的兴趣和潜力，可以任挑一项去实践；纵坐标呈阶梯式，每一类别分别有6级晋升台阶。这样，经过努力，生产工人可以从初级工晋升到高级技师；技术人员可从工程师晋升为高级工程师、资深工程师，待遇随之提高。

按照这张“地图”，人人可以规划自己的事业发展路线图，一大批大学毕业生和工人经过努力和培训，走上了管理岗位，担起了重任。

在传化的平台上，人们的聪明才智得以自由释放，人生的价值可以尽情展现。

李盈善于1992年初加盟传化并担任总工程师，是传化引进的第一位科技人才。共主持及参与开发纺织印染助剂新产品17只，发表相关技术论文4篇及《加盟传化随想录》27篇。2006年底，李盈善退休了，被传化授予“终身员工”称号。

李盈善说自己是传化发展的亲历者与见证者，他见证了传化从一个员工不足百人的家庭作坊发展到如今的多元化产业集团。他告诉记者：在传化，没有把员工、老板看成是简单的劳资关系，既然是伙伴关系，就是有利共享，有福共享；在传化不是光员工尊重老板，老板也非常尊重员工。

瞿少敏，传化股份纺化高分子材料研究所所长。2000年，瞿少敏放弃许多人梦寐以求的国家科研院所来到传化。当时朋友们劝告：“瞿工，别瞎折腾，科研院所的科研条件和私营企业的设备哪是一个档次上的？！”

从开始的研发工作者到现在研发兼管理者的角色，瞿少敏目睹了公司每一个前进的脚步。瞿工告诉记者：知识分子看重的不仅仅是金钱，在这里，信任、尊重、宽容失败，这是对一名科研人员最大的尊重。“现在我很自豪，我们的科研设备不比国家科研院所的差，即便在2008年国际金融危机时，企业要求开源节流，也没有把员工的工资和科研经费投入列入削减行列。”

王小君，2007年7月硕士毕业进入传化。一进入公司，他开始承担涂料项目的研发工作，到了2008年初，公司就把一个非常重要的项目交给了他。“那个时候，我还是一个新人，但公司就如此信任我，给年轻人一个充分的发展空间与平台。”王小君坦言，传化宽容失败的氛围，反而更加激发了科技人员的动力。

当企业把信任和尊重真正传递并落实到每个员工身上时，员工们在努力实现自身发展的同时也还企业一个未来。用徐冠巨的话说，“先迈出一步对人尊重，才能引来人对我的尊重”。

刚进公司不久的杨小波，接到企业要求研发消泡剂的任务，对过去在学校从未独立操作过项目的他来说，这无疑极具挑战性。可杨小波二话没说便答应了下来，“因为在传化，大家都只为企业发展这一个共同目标，我不会就可以向老工程师们请教，所以做任何事都有底气。”

事实上，杨小波在老工程师们的指点下，边学边做，只花了三个月时间，就成功研发出了比原有产品性能更好的消泡剂。看着自己的研发成果最终经受住了市场的考验，并且为社会带来效益的时候，杨小波深深感到了自己对社会的价值，“这是在学校里做科研无法体会到的成就感。”

8年来，杨小波研发成果频出，给企业带来了很好的市场效益，他自己也从一位普通科研工作者成长为纺化功能助剂研究所所长。

“我的企业我的家，我的员工是主人”——徐冠巨

徐冠巨告诉记者：传化是从家庭作坊开始起步的，在创业早期，“家”就是“厂”，“厂”就是“家”，那时，我们和员工同吃同住，没有雇主之分，只有工作的内容和岗位不同。

徐冠巨感慨地说，20多来，尽管事业领域越来越宽，员工队伍越来越大，从原来的几十人发展到现在的7400多人，但“家”文化一直在传承并不断发展。1994年，我们成立了工会组织，1995年建立了党支部、团支部，使员工有了一个更大的“家”，有组织的“家”。

“这个‘家’的主人就是我们的员工。”徐冠巨说：“有体贴才能体面，有好心情才能制造出好产品。员工和经营者都是企业的主人，是利益共同体、命运共同体，要让员工在企业里有‘家’的感觉，有荣誉感、成就感、归属感，从而心情舒畅地投入到工作中去。”

在这个“家”里，人人都有知情权、话语权。徐冠巨说，年底到了，我这一年辛辛苦苦，公司情况怎么样？怎么看我的付出？因此每年的总结表彰会我们一定会开得轰轰烈烈，2010年共评出385个集团级先进个人，其中一线员工有277个；共评出105个集团先进集体，其中79个为一线先进集体；“十佳标兵”“十佳师徒”、“十佳合理化建议”等等，统统进行隆重表彰，让员工分享企业发展的成果。

徐冠巨说，过年了，拿着工资、拿着年货高高兴兴回家是每一个人的心愿，而买票却是一大难。为了让想回家的员工都能回家，传化工会想方设法通过多种渠道解决职工买票难问题，由工会和集团办公室派出的专门购票队伍排队购买，就解决500多张车票。

徐冠巨说，有的职工路途很远，如果企业一共放假10天，职工在路上来回就要4天，怎么办？我们决定在路上的时间算公司的，要保证每一位过年回家的职工在家呆足10天。

许杰，湖北人，毕业于武汉理工大学，去年7月刚刚通过校园招聘来到传化。他说：读书的时候，买过年回家的车票很辛苦，都要排上好几天，公司发出登记回家车票的信息，我抱着试试看的心情提交了信息，没过几天公司告诉我票子已经买好了，后来还听说是工会专门组织人排队买来的。真的很感动，这么贴心的企业，我没有理由不好好工作。

在许多企业都出现用工荒的时候，在很多企业都在担心员工去了不回来的时候，徐冠巨说：我不担心他们不回来，如果不回来说明我这个“家”不温暖。事实上，这些年来，在传化，员工流动率不到2%。

在这个“家”里，人人都有话语权，设立“工会意见箱”，专门收集职工对企业和管理者的意见。集团工会对提意见人保密，对反映问题进行及时调查核实，提交集团领导进行处理。建立员工接待日制度，工会与企业行政共同派人，下基层定期听取员工反映。集团工会把员工反映的问题归纳汇总，报有关部门处理。在企业内部网站上设立“员工心声”栏目。广大员工可在企业网站上发表意见、建议，参与企业的民主管理。定期召开不同类型的职工座谈会，每年分别召开新员工、老员工、科技人员、外省籍职工、团员青年、住宿舍员工等不同类型的职工座谈会。

在这个“家”里，员工无后顾之忧。合同管理，让员工对就业有安全感；立死规矩，定硬杠子，确保员工收入稳定增长。他们明确提出，要把员工收入稳定增长作为保障员工劳动经济权益的核心，作为构建和谐劳动关系的关键。为此，传化采取了一系列刚性措施：实行工资总额管理，确保工资总额增长与同期物价指数、消费指数增长和企业利润增长同步；每个员工工资都分固定部分和浮动部分，固定部分根据工种和岗位层次确定，浮动部分根据工作绩效确定，层级越低固定部分比例越高，基层一线员工固定部分占到80％；实施基层员工收入提升计划，动态确定员工最低年工资标准等等。

在这个“家”里，员工权益无小事。徐冠巨说：在许多时候，员工的要求我们都是通过工会来解决。工会现在已经成为企业健康发展不可缺少的组织力量。他们按照法规所要求的、员工有期盼的和企业应该做到的等方面，弥补和解决了我们没有想到的、工作中有遗漏的或当时不具备条件而现在有能力办的事情，做了许多好事，受到员工的称赞。

“工会就是员工的‘老娘舅’。”工会主席许旺泉告诉记者。2000年，根据职代会提议，解决了职工内部积累式养老保险与社会养老保险接轨的问题；2001年，根据职代会提议，集团建造3幢职工宿舍楼，解决职工住宿拥挤和部分职工结婚用房问题；2003年，根据职代会提议，集团为全体员工办理了医疗保险和工伤保险；2004年，根据职代会提议，建立了困难职工帮扶基金；2006年，在工会的积极推动下，集团建立了包括新增社会基本医疗保险、住房公积金和年金在内的薪酬激励体系，构建了完备的“五险+两金”福利保障体系，使传化员工福利走在了中国民营企业的前列；2007年，通过职代会审议，集团又投资上百万元对员工生活区卫浴、空调、停车等设施进行完善，有效缓解了员工住宿压力，改善了居住条件；2008年在工会的倡导下，企业实行了“双休日”和年休假制度，推出员工职业发展双通道，并根据职代会提议，集团对员工食堂进行了改造，同时投资300余万元兴建了宁新村农贸菜场综合楼，既造福了乡里，又为员工提供了方便；通过工会与经营组织的共同商议，在2009年底的职代会上，工会又提出了“消灭3万”的分配调节计划，即传化所有基层员工的年收入都必须高于3万元；2010年底的职代会定下来，动工改建146套、227单间可容纳500多人的员工宿舍。