■采访手记

低调的“煤老板”

从企业规模和实力上讲，郭兴银在山西的“煤老板”中，算得上是资深的一位。

从做人行事风格上看，郭兴银在山西企业家的“灿烂星空”中，却是相当低调的一位。他的行踪绝少出现在高档酒楼豪华会所，也鲜见于光风霁月的各种“峰会”，更谈不上像有些同行那样在销金窟里一掷万金。

而且，脱胎于国企的平遥煤化集团至今保有相当多的当年色彩。比如说，这里给职工“分房子”，职工只需交纳相当于成本价的抵押金就可以免费居住；逢年过节给职工“送温暖”，对退休老职工发放“功德长寿奖”；还在企业实行厂务公开、开展劳动竞赛、评选劳模。

2010年，郭兴银被评为全国劳模。

在众多的头衔中，他最看重这一个。

年关将近，平遥煤化集团公司下属的几个煤矿纷纷忙着杀猪宰羊、筹备唱戏祭拜“窑神”——据说这“窑神”是太上老君，在天上除炼丹之外还分管煤矿安全。多年以来，山西的许多民营煤炭企业都是这么做的。

对此，董事长郭兴银并不制止，而是借机把它搞成了一场职工文化活动，并趁此机会开展思想政治工作。他开会告诉职工们，“窑神”只是愿望寄托，安全还得靠自己，你们才是真正的“窑神”。

“不减，一个都不能减”

时间回到10年前。2001年，平遥煤化集团的前身平遥一矿到了改制的关键时刻。

本次改制的关键词是：国有资本、国企职工身份“双退出”。

不料，方案首先遭到了郭兴银的抵制。他对主管部门说：“企业好好的，改什么制？我当年放弃县政府的工作机会，招工到矿上工作，图的就是一个国家正式职工的身份。矿上还有500名工人兄弟，他们和我是一样的情况。”

郭兴银1982年到平遥一矿工作，1995年担任矿长，几年惨淡经营，把一个亏损多年、发不出工资的企业带出了亏损泥沼，还重组了一家乡镇煤矿、一座煤焦发运站，建起了焦化厂，企业正向新的目标前进。如今这一改制，会变成什么样子？职工在等待，郭兴银在深思。

等到郭兴银理解了改制的意义后，转回头去做职工的思想工作：“改革是大势所趋，我们要向社会证明，不管改成什么制，我们一样为社会做贡献！”

郭兴银把公司改制方案报到主管部门那里，引起不解的惊呼：“你这是平均主义！” “比国企还国企！”

他提出的股权结构是，董事长占14%、公司管理层占36%、职工占50%，完全不符合当时“经营者持大股”的导向。

郭兴银说：“第一，我个人没那么多钱；第二，这么多职工，改革不能让他们吃亏。”

有人给他出主意：“减人啊，减员增效。”

当时，受东南亚金融危机影响，山西的煤炭形势很不好，许多企业包括国有大矿，都在采取减员增效的办法渡过难关。

但是郭兴银思虑再三，说出了最重的一句话：“不减，一个都不能减。企业最困难的时候，也是职工最困难的时候，不能把职工推出去。”从那时起，平遥煤化集团到现在都没有因为经营原因裁减过一名职工。

前两年受全球金融危机影响，企业日子最难过的时候，他们的煤矸石砖厂刚建成便遇到市场寒流。如果投产可能亏损，如果暂不投产，为此招来的200名工人就要放假。

郭兴银咬着牙决定：“投产！”200名工人有了饭碗，企业也逐步走出了困境。

企字人在上，经营重人心

不管是过去当矿长的时候，还是如今当董事长的时候，郭兴银都把职工的冷暖放在心头。不管是过去共同打拼的老职工，还是近年来新招的农民工，只要家里遇到困难，总能在第一时间得到公司的救助。

温家沟矿职工王保林突发阑尾炎住院治疗，正在为医药费发愁时，公司给他报销了70%费用，这让王保林喜上眉梢。

矿工崔振华因病长期休息，家中经济困难，公司对于这样一位不再“创造价值”的职工，除每年逢年过节慰问外，还每月给予850元的扶助。

年仅40多岁的职工杨铁锁突发肝硬化。他回忆道：“那年要不是郭总坚持不放过一线治疗希望，我早已入土为安啦。”

每年春节、元旦，公司工会都会筹集10万余元开展送温暖活动；每年中秋，公司还要为每位退休职工发放1000元的“功德长寿奖”，表彰他们过去为企业做出的贡献。2007年公司实行了职工大病医疗互助活动，2009年成立了帮扶中心，只要是企业职工遇到困难，公司都会给予扶助。至今共有17名身患重病的职工在公司扶助下，走出了生活困境。

在平遥煤化集团公司，当劳模是件光荣的事，同时也是件实惠的事。早在这里还是国有企业的时候，就坚持开展劳动竞赛，每年都要评选劳动模范。在劳模评选中，公司不定指标，不设比例，只要达到竞赛标准的职工均可当选。当上劳模之后，工资中会增加一笔劳模津贴，而且当选一次增加一次，上不封顶。

从2000年以来，公司坚持开展“五项十佳”、“六比六争”等主题劳动竞赛年年不断，多年竞赛中涌现出的资深劳模，加上津贴之后月收入比普通职工多出千元左右。在平遥煤化公司，“学劳模、当劳模”蔚然成风，当选过劳模的职工占到总人数的80%。

在这里，当一名职工是件体面的事。不仅工资收入高出其他企业，各项保险齐全，还能按工作时间长短领到一份工龄津贴——这种类似于国有企业的工资机制，也是郭兴银留住老员工的办法之一。如果职工参加各种学习，费用全部由企业报销；职工提出的合理化建议如被采纳，还可以得到特殊奖金，最高的一笔达到2万元。

郭兴银对公司二级单位的考核中，有一项指标叫做“人员流动性”，如果超过5%，要追究领导责任。他说：“我们就是要强调职工稳定性，培育职工以企业为家的忠诚度。”

这些年来，矿上的农民轮换工到期以后，没有一个离开的。职工们说：“这么好的企业，谁会舍得走呢？”

管理民为本，民主聚人气

更重要的，平遥煤化的职工还有着其他民营企业所鲜见的政治权利——这里建立了职代会制度，实行了厂务公开。

企业的重大决策事先征求职工代表的意见，并经职代会讨论通过；每月的各类费用、工资福利等职工最关心的热点、焦点问题都在公开栏上公布，其中包括董事长的工资收入。讲到这一点时，郭兴银说：“在企业，实际上我就是个打工的，工人们才是‘老板’。”

还有，在企业重大事项决策上，特别是在关系到职工切身利益的问题上，郭兴银都要首先征求职工代表的意见。这些做法，自企业还是国有的那时候就形成了制度，多年来雷打不动。

郭兴银告诉记者：“平遥煤化的工人收入可能不是最高的，但我们的确是政治上最平等的企业之一。”在这里，工人感觉不到是在“给别人打工”，而是在为自己工作。

正因为如此，他们的劳动竞赛和合理化建议活动才能收到这般的成效：职工共提合理化建议37000多项，实施20600多项，创效11.5亿元；职工自发进行技术革新、技术攻关活动有8000余项，创效6.8亿元。在这些活动中，共有8000余人次受到重奖，奖金达2000余万元。

郭兴银说：“为什么现在有许多人会打破了头争着到政府部门当公务员，端铁饭碗？这是因为他们看重职业的稳定性。在我们企业，也要努力给职工营造一个稳定的工作环境。所以我们的策略是，企业经营可能有顺境有逆境，但是职工的工资只能涨、不能降。”企业提供的一份数据表明，和郭兴银上任之初相比，职工的收入增长了20倍。

这就可以解释为什么职工愿意把自己的命运和企业连在一起。2009年8月，企业要兼并重组两座煤矿，需要马上拿出2亿元，但一时钱不凑手。郭兴银召集职工们开了个会，把情况向大家一通报，职工们当即决定从家里拿钱，集资帮公司“走过这道坎”，三天时间就凑齐了1亿元。等到当年底公司向职工还钱时，很多职工还说：“不急，不急。”

平遥煤化的发展，在当地被称为“煤化现象”。这现象可以有多角度的解读，但关心职工，依靠职工办企业，无疑是最重要的一个方面。正应了那句话：“上下同欲者胜。”

■链接

平遥煤化集团公司在10多年内，从一个国营老矿发展成为一家集煤炭采选、炼焦化工、煤气发电、物流运输等多元化经营于一体的企业集团，成为山西省百强企业之一。在刚刚过去的2010年，公司上缴税费5亿元，占据平遥县财政收入的一半。

董事长郭兴银2001年被评为山西省劳模，2006年荣获全国五一劳动奖章，2010年被评为全国劳模。