最新的消息，世界排名第一的汽车制造商丰田汽车又将2011年全球生产计划下调约20万辆，为780万辆。在经历了年初的召回门事件后，丰田一直在慢慢回调自己的计划。

两个月以前，我曾想写一篇关于丰田的文章。当时，一些全球性的品牌价值评选陆续推出2010年版的排名。令我惊讶的是，处于榜单中汽车产业首位的仍然是丰田公司，尽管它是品牌价值下滑幅度最大的。简单来说，如果没有这次危机，丰田在品牌价值方面的领先，几乎可以达到第二名的两倍。在最近的由Interbrand所做的榜单中，第二名和第三名分别是来自德国的梅赛德斯奔驰与宝马。

我去查了这些调查机构做出品牌排名的背景，它不是完全针对汽车，而且也做了相当长时间（11年），因此我不得不相信，丰田并未在这些排名中注入水分。

品牌的价值与市场占有率是有一定关联的。丰田在此前几年冲顶世界第一的过程中，总会留下一些为品牌增值带来的结果。但这很难解释，为何丰田的品牌价值会领先如此多？

我试着从品牌之外寻找答案。从汽车产业的发展而言，丰田是我们所能看到的最成功的后发制人的企业。在最初的品牌塑造中，和大多数的新品牌一样，丰田强调了质量和服务。过多的承诺，比如更长行驶保证，只会增加成本。但生产质量以及服务水准的提升，却会降低成本，因为只有标准化，才能提高质量和服务，而其结果必然是整体效率的提高，带来成本下降。这是一个显而易见的良性循环。

关于丰田的负面消息让其他企业找到追赶的机会。但在体验一次丰田工厂后，我发现这家领先的制造企业，其核心竞争力其实被很多对手忽视。

我去的是位于天津泰达的一汽丰田工厂。厂方组织我们看了第三工厂的焊接与总装以及检测线。此前也看过一些企业的生产线，但还是被其加工密度惊讶了一下。这是全球单位面积产能最大的工厂，生产线可实现每58秒钟生产1辆整车的生产效率，厂家称到年底该生产线产出1辆整车将提升至56秒。

和大多数采用丰田生产方式的生产线一样，泰达工厂也设置了暂停机制，比如待检查的车累计到15台，就停止生产；比如生产线上出了问题，任何人都可以按动触发暂停机制，让整条线停下来。

我估计，这一方面是丰田对于自己的培训很有信心，相信这个停线不会给生产效率带来很大影响；另一方面，对本环节的熟悉使得工人也可以做出停工决策。为我们做介绍的副厂长说，在很多企业，都要到了他这个级别才有权将生产线暂停。

令我意外的另一点是，我观察生产线的第一眼，竟是看到大量的夹具。虽说生产线上有夹具辅助并不意外，但丰田夹具的数量的确惊人。

我去查了一下，发现原来丰田的生产之中，就如同丰田生产方式重视人的作用一样，夹具同样重要，甚至在很多时候，夹具都是要根据产品和生产布局重新设计。

比如，在海外的一个例子中，丰田组装混合动力车型，在组装线上，控制电路箱、动力用电池从后门开口放入，而非行李箱一侧。由组装后置入会造成重量过大，因此，放置需要逐一进行。这道工序的实施比较困难，丰田就为此开发出了相应的夹具。

我觉得，丰田对夹具的灵活利用，恰好可以帮助其加快对本地员工的熟练化和标准化程度的提高，减轻员工的劳动强度。员工的精力对提高重要产品的组装精度至关重要。

更深入一层，丰田的夹具如果与产品设计和生产线设计同步进行，它在生产中体现出来的作用，是那些照搬丰田生产方式的企业无法企及的。而这才是丰田深入骨髓的竞争力。