时下，麦当劳、肯德基、沃尔玛等企业连锁的模式，正在被更多的文化产业尝试。如保利演出院线成为演出领域率先开拓形成剧院管理经营范本。据说，早在2004年保利就摸索建立了剧院工作规范，并量化了工作指标，使得保利演出院线旗下的剧院都相继通过ISO9001质量管理体系认证。其次，以北京、上海、深圳、武汉等地的重点剧院为基础建立起人才培养基地，院线各类经营管理及服务人员已从最初的70余人发展到2000多人，形成了全国人数最多、最专业化的一支剧院经营管理队伍。

据介绍，目前国内已形成保利院线、中演院线、长三角演艺联盟等近10个演出院线，演出商们希望“连锁经营”能成为跑赢演出市场的一剂“药方”。这“药方”如何发挥作用？

复制成熟经验不费力

每一个进入这个行业的人，都怀抱梦想而来。然而大多数人进入这行业，并不能像大家推崇的典型一样，迅速在短期内获得巨大的经济利益。“原来省演引进一台海外剧目，以南京市场容量来说，一次只能演一两场。”江苏省演艺集团下的苏演院线总经理刘金星告诉笔者，场次少，想盈利，票价就高，最后把观众给拦在门外了，“演出也讲究‘跑量’，院线最大作用就在于此。”

今年的“冬季演出季”中的国际爵士乐演唱会是一台海外剧目，将在苏演院线的依托下演10场。刘金星认为，敢演10场的底气，就是建立在演出院能让演出规模化、集约化基础之上，“一旦有多家剧院能上演，相当于‘团购’，最多能把单场演出费砍下30%。而且随着加入院线的剧院增多，形成规模经济效益后，盈利空间就更大了。”

除了通过规模化竞争降低成本，刘金星认为，将基层闲置的剧院资源利用起来，也是院线作用之一。据了解，宿迁、盐城、淮安及南京郊县高淳等地基层剧院，最好的一年也就10场演出，平时大多开会、放电影，有的甚至出租做游戏厅、台球室，为数不多的演出也都是政府采购剧目。

“今年院线试运行期间，每家剧院最少演20场，比原来翻了一番多，除省演院团剧目外，还有一些引进剧。”刘金星还告诉笔者，由于多家剧院共同分担风险，演出票价也有不同幅度下降，“希望通过低价和高品质剧目培养市场，形成良性循环。”

随着今年9月武汉琴台音乐厅、惠州大剧院、泰州大剧院、常州大剧院、烟台大剧院的相继开业，由保利剧院管理有限公司打造的保利演出院线旗下的剧院已悄然增至15家。包括北京保利、中山音乐堂在内的保利演出院线的15家“连锁店”早已谋划出全国布局。

保利剧院“开分店”的一个目的就是让观众在保利演出院线的其余14家剧院也可以体会到同样的剧院管理水平和服务。目前北京保利剧院管理有限公司通过资产管理、直营连锁的方式，在13个城市经营管理了15家剧院，资产规模已超100亿元，有员工2000多人，已成为目前国内最大的演出院线管理公司。

此外，保利演出院线的区域布局也已完成。目前保利院线已经完成了“珠三角”、“长三角”和“华中、华北地区”三大区域演出平台的布局，“西南院线”区域演出平台也在紧锣密鼓筹建中。一个全国性的演出院线网络已基本形成。去年，保利演出院线共在各地组织演出1500余场，接待观众超过120万人次。预计今年组织演出场次将达到1800场左右，接待观众将达到150万人次以上。

除了国有剧院，一些有实力的民营剧院也同样按捺不住抢滩市场，北京贯辰传媒打造的大隐院线是中国首家以话剧演出为主体，通过整合全国院线资源和演艺资源，创建以北京大隐世贸旗舰店为中心，辐射覆盖全国省市的演出院线……

连锁经营带来管理压力

“如果我有足够的精力、足够的钱、足够的演员，我会让大舞台像麦当劳一样，在全国连锁经营。10年后，我在各个省会城市都有一家大舞台，你想那是一种什么力量。如果我有30个舞台，这一晚上会产生多少价值？”这是企业家赵本山的内心独白。而在浙江，有人比他行动更早，那就是把一台综艺秀扩张成“中国娱乐演艺连锁第一品牌”的金海岸娱乐有限公司董事长韩建鸥。

10年前，只有一岁的金海岸在杭州天水桥的一个简陋的场子里，把生意做得非常火爆。“杭州能成功，为什么不把这个模式复制到外地？”韩建鸥确定了连锁发展方向后，“金海岸”以杭州本土为重点，开设了天水桥、红磨坊、东坡3家演艺大舞台，随后在浙江、江苏、山东等地开设金海岸演艺大舞台，形成连锁规模的雏形。本月底，第14家“分店”将在义乌大剧院开张。

韩建鸥自然明白这个道理，所以金海岸的演出，每个月至少翻新一次。在金海岸的杭州总部，一到下午就热闹异常。总部二楼被划分成各个工作室：舞蹈、音乐、小品、灯光音响等分项的创作人员各居一方天地，忙活着研发新节目；走廊尽头的小剧场里则晃动着演员们排练的身影。整台秀编排好后，先在东坡大舞台试演，观众反映好，就一站站拷贝下去。

相比国有院团等人上门买票的孤傲，金海岸的市场全靠自己吆喝。年接待观众要保持在250万人以上，靠观众自己走进剧院当然不现实，要保证天天演也有人看，销售人员得给力。

江苏省演艺集团下的苏演院线成立仅短短半年，已经得到了市县基层演出市场的认同，连锁化拓展已取得重要突破。目前加盟院线的有淮安长荣大剧院、宿迁剧院、常州红星大剧院、盐城大剧院、连云港东方艺术中心、东台人民剧场、溧阳剧场、宁波镇海等10多家剧院，正走出江苏，向长三角拓展。省演艺集团董事长顾欣告诉记者：“我们将锁定三年一百家剧院连锁的目标，真正做到‘三贴心、心连心、常惠民’，‘百城一线，好戏连连’。以此推动江苏省演艺集团‘内容为王’与‘渠道为王’的双强战略格局的形成。”

2005年，辽宁民间艺术团升格为本山传媒，开办了6家“刘老根大舞台”。如今，刘老根大舞台已在沈阳、哈尔滨、长春、天津、北京等地开了9家连锁剧场，其他地区的连锁剧场也在筹备或谈判中。二人转一路攻城略地，刺激了最广泛的群众需求，“快速发展、稳健经营、保持‘忧患’。”本山传媒集团总裁刘双平这样总结了本山传媒的版图扩张战略。

连锁经营会给管理带来很大压力，多家剧场如何管理？演员如何储备和调配？这些都是本山传媒面临的挑战，他们也正在这些方面进行积极探索。

“现在是喜剧产业发展的黄金时期，要把喜剧做大做强。”作为本山传媒总裁，刘双平的心目中有着宏伟蓝图：一是要将“刘老根大舞台”打造成为中国演艺产业的第一品牌，让中国的老百姓家喻户晓；二是要打造中国演艺界最大的明星团队，培养一批像小沈阳、毛毛、刘能这样的明星演员；三是通过二人转的产业化和影视剧的产业化，两条腿走路，将本山传媒打造成为中国最大的喜剧产业基地。