最近参加了一家中国地方制造企业的战略研讨会，题目大得吓人——千亿战略规划。它给自己设定了具体年份应该实现的销售数字，更是惊人：2020年收入达到2000亿元人民币，2030年达到3000亿元人民币。最后还不忘加上，进入世界500强。

做过战略规划的人都知道，超过5年的战略，基本上只能描述，而很难落实到具体的数字。展望未来都很美好，但很少有人能够描绘出数字化的未来业绩报表。大多数时候，这些数字会是含糊的范围。

在这家怀揣梦想的企业寄给我的内刊上，一份报纸同一版面上有两篇报道，话题不同，但都提到了未来目标。有意思的是，就在这两篇小报道中，关于企业2020年的销售数字，一个是2000亿元人民币，另一个却变成1500亿元人民币。我估计，这可能不是编辑失误，而是企业在设定目标的不同时刻，提出的不同目标。

我印象中，国外的大公司很少做这种承诺。他们会有详细的3年、5年以及长期规划，但从来不大张旗鼓地四处宣扬，弄得尽人皆知。

企业间竞争的一个重要环节是情报搜集，你把自己详细规划都公之于众，那不是等着被人对症下药么？每次采访跨国公司，他们最忌讳的就是谈论收入和年度规划，遮遮掩掩。

我所接触的这家中国制造企业，从能力上讲，可以算是国内首屈一指，其规模和技术含量，都足以参加全球竞争。我觉得，它之所以要公布长期战略目标，可能有两个原因，一是，梦想或野心所致。我相信它会有根据市场销售做的预测来支持未来的销售目标，但如何实现，这个问题它也无法回答，索性公开化，让更多专业人士前来研讨，从中找到不足，进行修改。也许几年后它没能实现2000亿，但实现1200亿也不错呀，也是很好的增长。

第二个原因，则是做给地方政府看。许多地方政府都在鼓励大集团出现，特别是千亿集团，这使得千亿这个量级不再是吸引人的数字，所以就继续提升，将远期目标设为3000亿元人民币，并进入世界500强（其实1000亿就可以了）。在企业报道中，来自地方政府的肯定和期待话语随处可见。

这种企业其实心里很明白自己的位置，它需要外界来提供支持，政府的支持是资金和政策，而专家的支持则是对战略提出具体意见。可惜的是，在受邀参与研讨的专家口中，大都泛泛肯定企业家的战略思维，肯定长期目标的可行性。

这种有些打太极的回答，基本可以看作废话。中国的企业都有做大的梦想，我们不妨称之为野心，这个野心人人都可以有，但实现野心的能力却不是人人具备。

和国际竞争对手比起来，我遇到的这个充满野心的企业可以算是后起之秀。它所要做的是挑战之前那些企业所建立的市场格局。它需要的是逐步建立自己的产品能力，并在产品能力之上建立起企业的愿景，来替代企业的野心，指引发展方向。

愿景是更贴近战略的一种描述方式，野心是更宽泛的描述，是这家企业的长期目标。而它的愿景其实也很清楚，通过做强企业流程和产品技术含量，来实现更稳定的市场地位。

关于这方面，美国南加州大学马歇尔商学院的杰勒德·J·特列斯教授1990年开始和研究伙伴彼得·N·戈尔德一起调查了市场上的领导品牌和企业。在分析了66个产品和数百家企业之后，他们发现，最后导致企业领先的是几个因素的组合，对大众市场的愿景、坚持不懈、不断创新、资金保证和合理配置资产。

他们后来将这些资料集结成书，书名也叫《野心与愿景》。其中，足够的资金、合理的资源配置、坚持不懈的投入，都被归为野心部分；而愿景部分则是对产品和市场发展的前瞻性，对品牌的持续而独到的坚持。

看到没有，愿景是自己能控制的，野心其实是被外界控制的，或者说是自己无法很好控制的。