在５３户中央管理的国有重要骨干企业中，有这样一家特殊的公司：它以股权经营为理念，通过股权管理变国有资产为国有资本，实现国有资产保值增值——这就是国家开发投资公司。

在过去几年中，正是依靠不断的调整创新，转变发展方式，国投以惊人的速度不断成长壮大。从２００３年到２００９年，国投资产从７３３亿元增长到２１０１亿元，预计到２０１２年将达到３０００亿元。在中国，它已是最大的国有投资控股公司。在投资领域，它正向国际一流国有投资控股公司的目标奋力迈进。

战略创新：

做国有资产布局调整的推手

“如果把产业公司比作国民经济的‘脊梁’，那么投资控股公司就是灵活的‘双手’。”在国投总经理王会生看来，作为央企，企业的发展必须符合国家的要求。灵活的“双手”要做的就是按照国家的产业政策，调整好国有经济布局，使国有资本在关键领域和重要行业发挥“领头羊”的作用。

如何完成重任？曾在ＧＥ学习的王会生吸取了这家世界一流企业的经验，那就是首先要有一流的战略，从引领全局的角度指明企业发展的方向。

早在２００７年，国投就提出了战略创新。在提炼出实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”的业务结构的同时，国投提出了“一流”、区域、协同、节能环保新能源、“走出去”等五大战略。

管理创新：

在摸索和变革中闯出自己的路

与石油、石化、电力等产业公司相比，投资控股公司是一种独特的企业组织形式。“国内外没有现成的发展模式和管理体制可资借鉴，我们也没有现成的路可走。”王会生说。由于投资公司固有的特性，国投涉及的行业和领域众多，地域分布广，情况千差万别，管理难度很大。

２００８年，王会生请来了国际知名咨询公司为国投进行管理咨询。２００９年，国投的管理咨询顺利完成并开始试行，开始了一次以加强集团化、专业化和差异化管理为核心的管理变革。用王会生的话说，要的就是一条“有效”。制度、体制、方法只要行而有效，就要确立下来。

对全集团的资源进行优化配置，实现集团整体利益最大化是集团化管理的目标。在国投，包括财务、法律、监察、审计、经营、计划在内的各职能部门都是“一竿子到底”的方式，实行总部、子公司和投资项目三级化垂直管理。

目前，诸如电煤集中采购、资金归集、人员集中调配等措施都取得了不错的效果。２００９年，仅电煤集中采购一项，国投就节约成本６１１５万元。

“不求市场占有率最高，但求做到行业最好”是王会生常说的一句话。在王会生看来，要做到最好，就要用“专业的人做专业的事”，走专业化的道路。不同企业要按不同行业特点管理，电力企业要遵循电力企业发展的规律，金融企业也要有金融企业发展的特点。

涉及行业众多的特点决定了国投在管理上不能“一刀切”。在实行集团统一的基本管理制度的前提下，国投对市场化程度高、行业管理特点鲜明的业务板块实施差异化管理，特别是在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取更加贴近市场化的方法和手段，促进各类资源和要素的优化配置。

在国投的管理变革中，尤其值得一提的是企业的决策风险管理。王会生说，国投的决策有一套独特的流程：所有子公司根据行业的发展上报投资项目，战略、经营、财务、法律部门分别提出独立意见，再交给由专家组成的外部投资委员会投票表决，最后由总裁办公会决定是否投资。

“国投要走得准，走自己的路，而不走偏路。我们奉行有限相关多元，不是无限制发展，更不是看到有效益，拍脑门就干，而是坚决按决策流程办。”王会生说。

技术创新：

用科技实力引领未来

金融危机并没有给国投带来大的冲击，但王会生并不因此停下带领国投继续前行的脚步。在他看来，每一次大规模经济危机都会引发产业的大调整和全球分工格局的深刻变化。今后的竞争将是更高水平、更加激烈的竞争，在新一轮竞争中占领先机的关键就是“技术创新”。

王会生说，根据投资控股公司的特点，国投近年来一直按照“攻坚克难、重点突破、自主创新、支撑发展”的原则，积极开展自主创新，坚持走产学研相结合的创新之路，增强技术创新能力。

目前，国投已经拥有４家省部级认定的企业技术中心，拥有有效专利８７件。２００９年一年，公司就承担了３６项国家级课题，有４项技术创新获得国家科学技术进步二等奖。

目前，国投投资１０多亿元的三个生物燃料项目已进入可研阶段。国家电力行业第一批循环经济试点项目天津北疆电厂已经建成投产，其“发电、海水淡化、浓海水制盐、土地节约整理、废弃物资源化再利用”的循环经济模式属世界首创。

“加强新能源技术研发，增加对新能源产业发展投资，是国投拓展新业务的着力点，更是国投在发展战略性新兴产业中加快布局和投资，引领未来发展的主线。”王会生说。

（据新华社北京５月１７日电）