在吉林省，乃至东北，宇光能源股份有限公司闻名遐迩。

它之所以闻名，是因为它在短短几年的时间里，成功地完成了两次重组，是国有企业体制改革的成功典范，成为吉林省第一家集煤、电、热为一体的新型能源企业。

它之所以闻名，更是因为它在短短的几年里，把一个资不抵债、伤痕累累的百年老矿改造成一座现代化矿井，产量翻了五倍，由亏损4000多万元到盈利5000多万元。

这个不凡的业绩，让各级政府的官员感叹，让了解它的当地百姓震惊，让长期在本矿工作的矿工佩服。

宇光能源股份有限公司有三个“板块”：即营城矿业分公司、长春高新热电、长春高新热力三家分公司。

2010年的新年刚过，笔者来到了吉林省九台市。吉林省宇光能源股份有限公司矿业分公司就坐落在这里。

营城矿业分公司是宇光能源有限公司重要组成部分，它的前身是营城煤矿。这个有140多年历史的百年老矿，从新中国成立起就是靠救济活着，是全国煤炭行业问题最多、困难最大的企业之一。如今，站在广袤的松辽平原上眺望，我们看到的是阳光下营城煤矿显露出的现代矿井的身影。

体制改革：

为企业腾飞注入活力

据相关资料记载，我国最早开采的煤矿是1878年“洋务运动”时期开办的开平煤矿，即当今的开滦煤矿。而营城煤矿正式开办则是在1880年，只比开滦煤矿晚两年。至今，当年清政府颁发的营业执照仍是赫然醒目。

新中国成立后，营城煤矿“四易其主”：1983年以前隶属于吉林省工业局；1983年成立东北内蒙古煤炭工业联合公司时，该矿划归舒兰矿务局；1999年1月1日从舒兰矿务局分离出来隶属于吉林省煤炭管理局；2003年4月移交到地方管理。

在计划经济年代，企业步履艰难，进退维谷，陷入亏损的窘境。在2002年以前，企业出现停产、拖欠工资、群众上访等情况，已让人司空见惯。东煤公司管理的十年期间，对这个矿累计投入救助资金近5亿元，都没能使其自拔泥潭。

面对这些，2002年12月27日，吉林省政府就营城矿业问题召开了专题会议，确定了“股本多元，不背包袱，确保稳定”的原则，决定对营城矿业实施破产重组。这是一个非常英明的决策，是重组的顺利实现，使破产企业重新焕发了生机，体制的变革是企业生命得以新生的根本动力。用今天科学发展观的思想来衡量营城矿业的发展变革，是践行科学发展观的具体体现。更重要的是让人们看到吉林省政府在对待这类型历史包袱沉重，又曾经为国家建设做过贡献的企业体制中所体现出的智慧的思想观念的变革。

从吉林省营城矿业取得成绩的侧面，反映出没有当年的专门会议所做的决策，就不可能有营城矿业今天的发展，更不会有重组后宇光能源的今天。因此，体制的改变才是营城矿业发展的真正动因，也是吉林省近年来国企成功改制的基石。改制后的公司为九台市地方政府减轻了负担，还在重组一年后跃身成为九台第三纳税大户。2004至2009年，年产量由二三十万吨到92万吨，共上缴税金14328万元；企业的体制改革为企业今天的发展打下了坚实的基础。

在经营过程中，政府为破产重组企业创造宽松的环境、给予的免税政策、土地使用政策和各种证照的及时办理以及为新引进人才的子女上学等优惠政策，减轻了企业的社会负担，使企业能轻装上阵，专心应对和解决重组之初的生产组织及建设难题。

重组后，由谁到这个新的企业当家？决策者们采用的方法是在全国范围内招聘。有着丰富大型煤炭企业管理经验的林礼财进入了他们视野。

破釜沉舟后的林礼财，导演了一场“凤凰涅槃”的话剧。一年之后，这个由吉林省博维实业有限公司与舒兰矿业（集团）有限责任公司两家股东出资改制成的吉林省营城矿业有限责任公司，发生了巨大的变化。步履维艰的老国企焕然一新，由国家补助维持生存逐步变成了九台市的纳税大户。

为了增强企业抵御市场风险的能力，公司董事会经过多次探讨、论证，在2007年12月促成了公司的第二次重组。由吉林省博维实业有限公司、舒兰矿业（集团）有限责任公司、吉林吉恩镍业股份有限公司、吉林省英才投资有限公司四家股东投资组成了现在的吉林省宇光能源股份有限公司。这个集煤、电、热为一体的新型能源企业公司董事长兼党委书记的重担，就落在林礼财的肩上。

公司成功完成两次重组后，使优良资产、资源得到重新配置，为企业增添了活力。公司也由单一的煤矿、发电等基础产业向供热、运输等多元化产业方向发展，成为吉林省第一家集煤、电、热一体的新型能源企业。

企业从破产到重组，并非一件易事。用林礼财的话说，企业重组是“凤凰涅槃般的重生”。他不无自豪地说：“经过两次重组，宇光能源股份有限公司就像一只‘金凤凰’展现在人们的面前。”

这只“金凤凰”明显拥有众多优势——

抵御市场风险能力增强。重组后的煤、电、热一体化能源企业，产业链逐年延长，使企业有了抗击风险的优势。煤炭市场的各种波动，他们可以少有冲击，因为他们的部分煤炭可以自行消化。就现在的电厂燃煤库存来说，其它电厂储备量低于8天，就已经是极限了。而他们可以只储备两天的煤量。这样就可减少电厂资金的占用，提高了资金利用率。

地理位置优越。发电和供热企业坐落在长春高新技术产业开发区，现在随着高新区的发展，一汽轿股、周边工业、民用供热负荷需求急速增长，在企业的生产区域内，在吉林的气候环境下，热电联产为公司发展提供了生存条件。

设备运行稳定。重组以来，企业致力于对已运行了几年的设备加强治理改造，稳定了生产。稳定的供热在今冬显现出良好效果，2009年新建的一台1.2万兆瓦背压机，为企业节能发挥了巨大作用，每年发电4000千瓦时，增收1000多万元。

体制变革带来机制创新，是企业释放生命活力的具体体现。改制后的企业，摆脱了原有体制下的管理模式和僵硬的经营体制，完全按照现代企业管理制度的要求发展。公司股东大会通过决议，用市场机制去高薪招聘人才，对一流人才给予一流的待遇。现在，公司吸引到副厅级干部3名，高级职称9名。中级技术职称89人。公司拥有硕士学历1人，本科学历54人，专科、中专学历156人。人才的引进，给企业带来了先进的企业文化理念、先进的管理水平、先进的技术、工艺和装备。

体制改变也带来机制的灵活，为调动广大员工积极性，公司制定出合理的薪酬及分配制度，如矿业产量、安全、出勤奖、热电的全能值班员津贴、小指标竞赛奖等等，使企业的整体面貌发生巨大变化。

资源整合：

为企业发展注入动力

企业破产重组后三年时间里，生产能力翻了两番，利润3000多万元，职工收入增长了三倍，矿容矿貌发生了较大变化。

公司认识到，单一的煤矿很难有较大的发展空间，董事会提出了“煤电联营、热电联产”的方案，在股东大会上获得一致通过。2007年12月进行第二次资产重组，注册资金由3500万元增加到1.5亿元。全部资产达到5.7亿元，煤、电、热三个产业的正式结合，为企业做强做大提供了更可靠的保证。

公司开始着重开发扩大热力市场，投资6000多万元，在2008年底完成技改一台12MW抽背机组。2009年对热电分公司的1、3号锅炉旋风分离器进行了技术改造，最大稳定负荷达到75吨/小时，按年运行5000小时计算，年多产蒸汽50000吨。按照发电量计算，每年可以产生200余万元的产值。

公司还计划在热电分公司的三期扩建投资4亿元，扩建两台25MW抽背机和两台230t/h循环流化床锅炉，三期项目已由吉林省发改委核准，正在进行紧张的基建工作，预计在2010年底投产。

三期达产后，热电分公司总装机容量达到86MW，年供热量达到425万吉焦，可供热800~1000万平方米，供热能力属大型企业。供热能力的提升，为热力分公司开拓热力市场奠定基础，煤、电、热紧密相联的产业链为生产经营创造有利条件。

三个产业优势互为补充，第一需要是能源——煤炭，形成二次能源——热和电，服务于社会。若这三个产业都是以独立的形式存在，就会受到其它行业的约束，煤炭有滞销的可能，电厂没有煤炭的及时供应或涨价会造成成本的提高；而热力公司没有好的煤炭和完好的热网运行，也会四面楚歌。现在，三个产业完美地整合在一起，形成了相互依存却独立管理的企业共生体，将优势发挥到最高，劣势尽可能得到减小和削弱。

资源得到了合理的利用，人才、设备、技术、加工能力、维修能力等资源为三个分公司所共享。热力分公司没有自己的建设队伍，以往增加新的用户后，管线敷设就要委外完成。重组第一年，在矿业分公司老员工的支援和带领下，连续拿下多个新建小区热网和换热站的建设。第二年，锻炼成熟的热力员工队伍独立进行了管网的建设和维修，一年就节省管网建设费用80多万元。公司自营车队建立两年，一年节省了运输费用221万元，同时提高了运输服务质量。九台的矿业分公司和长春的热电分公司，互相帮助，用自己的能力帮助解决另一方的困难和问题，热电分公司大量的机械加工也由委外变成矿业的工作任务。热电换下来的旧材料不再当废铁卖掉，能用的送到矿业分公司修改使用。

如今，抵御市场风险能力大大加强，无惧煤炭市场和电力市场的变化。过去热电的储煤库无论资金多么困难也要存上半个月的煤炭，现在，热电分公司最少时可以只储备两三天的煤量，这在任何电厂想都不敢想。矿业的储煤库也是热电的，在煤炭紧张时就可以将煤炭合理调剂给急需的用户。

资金流动性增强，资金占用率降低，资金流形成良性循环。企业最头痛的资金流短缺问题，每年大量的热费收缴，解决了公司这个问题。煤炭的自销，减少了资金的占用，将有限的资金用于技术改造、工艺创新上，从而更有效发挥了资金在企业的良性循环作用。

文化建设：

为企业升华注入向心力

宇光能源股份有限公司是煤电联营、热电联产跨行业的多元化企业，矿业、电厂每个分公司都由来自好几个城市的小团体组成，而在全公司的干部、员工的重新组合中，更是不可避免地存在着诸多差异。要想把大家的思维理念统一到相同相近的高度，解决办法只能是用企业文化来重新整合。

翻开宇光公司的《企业文化手册》，字里行间，让人感受到的不仅是以往文化的积淀，更让人感受到对文化的升华。

向员工征集企业标识、企业精神、核心理念、核心价值观，企业文化是领导文化，更是员工的文化，这些概念来自基层，容易被员工主动接受。公司倡导的企业精神（和谐、创新、拼搏、奉献）、企业信念（只有今天奉献、才有明天收获）、核心价值观（增效靠奋斗、增收讲奉献）等等，是对员工工作付出和企业效益之间关系的明晰，也是企业员工愿意接受的通俗易懂、易于操作、宜于考核的理念。

在企业文化建设中，公司要求干部具备十种能力（组织能力、业务能力、创新能力、决策能力、协调能力、政策能力、识别能力、反省能力、执行能力、表达能力），在全体员工中推行八个创新（机制创新、管理创新、技术创新、 工艺创新、生产创新、安全创新、文化创新、效益创新），制定了符合企业特点的员工守则、员工行为规范和安全生产理念。

为了让广大员工人人参与企业文化活动，公司在全体员工中开展“双星”竞赛活动，即“明星车间和明星班组、明星员工、标兵明星”评比活动。采取“日记分、月评比、季度进星”的方式，调动员工参与星级竞赛的积极性和生产工作热情，设立与效益挂钩的安全、优质、高产、技术革新、出勤等项目的考核并加减分。安全联保责任书及安全保证书的签订，使员工安全由自我保安全发展到由家人监督、身边工友监督。每年，公司组织优秀明星员工带薪度假，奖励优秀明星员工自行车、标兵明星小轿车。由此，企业文化建设工作成为为企业带来间接经济效益的核心向心力。

2009年，公司各项指标均刷新历史最新记录。商品煤量突破百万吨。综采队每工效率达15吨，创建矿以来的最好水平。完成发电量14903万千瓦时，供热量196万吉焦。发电煤耗359克/千瓦时，供热煤耗42.5千克/吉焦，创建厂以来最好水平。年新增供热面积127万平方米，热负荷增长创建厂以来最好水平。收管网建设费4900万元，热费8100万元。创建历史最高纪录。实现总产值4.15亿元，主营业务收入3.7亿元，超计划4000万元，净利润5876万元，超计划376万元。

和谐奉献：

为企业创新注入凝聚力

一个企业，是否拥有社会责任感，该有怎样的社会责任感，反映了这个企业的价值取向，反映了这个企业决策者的综合素质、大局意识和管理层次。

宇光能源的价值取向是四个满意——“让政府满意，让社会满意，让员工满意，让股东满意。”两次重组，吉林省政府都确定了“确保稳定”的原则。几年下来，企业没有发生群体性上访事件。林礼财用辩证的关系阐述：“社会不满意，企业就没有市场；员工不满意，企业就没有活力，也就无从谈起经济效益。当这三者利益发生冲突时，依次服从。只有这些满意做到了，股东才会有自己更大的满意。”

有一段时间，有些工人反映矿业分公司的井下工作量单价不合理，工人挣钱不多，要和领导“理论”一番。

林礼财把工人们请进办公室，承认那段时间工人的收入确实不高，原因归根到底是生产效率低，出不了多少煤。当他把生产过程中的产品成本与销售价格的构成讲清楚之后，工人们心悦诚服，清楚了不是企业对他们不负责任，更明白了自己与企业这个利益共同体之间的关系。这时，“企兴我富”已不是一句口号，而是深深地根植于员工心中。

快速发展的同时，宇光公司承担了巨大的社会责任，为九台解决了2000多名下岗职工再就业，缓解地方政府的压力。2004年到2009年，公司为地方政府上缴税金1.7亿元。公司还克服资金短缺困难，果断修改企业规划，克服困难承担了高新区和汽车产业开发区的供热责任。

与此同时，公司对员工给予更多关怀。营城煤矿破产前曾巨额亏损，员工靠国家补贴作为生活来源，人均工资每年4000~5000元，现在全矿人均年收入达2.4万元；节日期间为员工发放米、面、油等福利860万元，集资903万元建设员工住宅小区，四栋住宅楼共1.8万平方米，员工只承担每平方米650元。为困难员工发放救济金15万元，为矿业员工考入大学的子女发放奖学金18.8万元，改造了浴池、宿舍、食堂、办公环境；整体组合梁液压悬移支架及综采方式，使员工从强大体力劳动中解脱出来。评为星级员工，得到数额不等的免费采暖煤。

2008年12月，位于长春市国家高新技术产业开发区的东光集团，由于多种原因没有供热，宇光能源主动联系开发区管委会，在还没有收取费用的情况下，就开始给东光集团供暖。

当供热、发电设备出现故障时，无论是刮风下雨，还是冰天雪地，宇光人总是在第一时间赶到事故现场进行抢修，始终把用户的损失降到最低。

2008年，为了保障一汽轿车股份有限公司二期工程的有序开工，为了服务地方经济的发展，宇光能源及时调整规划，把原拟在上市后进行扩建项目的计划，变为上市前进行融资扩建。

长春市领导在得知宇光能源的勇于承担社会责任之举后，大加赞赏，认为宇光能源带了个好头，为长春全市经济发展作出了贡献。

“宇光能源为我们区域经济发展，提供了有利的保障”。高新区、汽开区的领导对宇光能源给予了高度评价。

一汽轿股的汪玉春副总说，能源保障是汽车生产的基本条件，也是一汽轿股快速发展的一个重要因素，宇光能源尽其所能，很好地完成了这项重任。

供热、发电小区的业主们表示，宇光能源的服务，让他们感到了温暖。

作为能源企业，宇光的发展和周边的发展息息相关。如果周边的项目在做强做大，周边的产业在不断扩张，宇光能源就必须超前发展。

宇光公司在担当社会责任的同时，也让“势力范围”在不知不觉中划到了自己的名下。长春市有明确的规定，供热管网不准重复建设，当初宇光人为一些企业、小区供热，表面上看是用高投入换来低回报。可现在看来，在他们的管网半径内工业项目风起云涌，民用小区日新月异，这些都为宇光供热今后的发展埋下了伏笔：热源需求也是资源。

当宇光把这份资源充分盘活之日，那便是宇光的强盛之时。

展望未来：

再铸宇光辉煌新篇章

宇光近五年的发展战略是“哑铃”式发展模式。“煤电联营”以发展煤业为主，“热电联产”以拓展热力市场为主攻方向，电厂是煤矿与热力的纽带。

如今，宇光能源已经解决了大部分上市中存在的问题，并开始了企业上市辅导准备工作：剥离了不良资产，依法完成了企业股份制改造。

在上市的道路上，宇光能源是“软硬兼施”。

软的方面是注重整章建制、理顺关系、统一思想、整合文化，形成了适应煤、电、热一体化管理需要的体制与机制，建立了一总三分的管理模式和机构；通过理顺关系整章建制使新重组的公司很快步入正规运转。

硬的方面是为了加快发展，把企业做优做强；改制后他们加大投入力度，使煤、电、热三个分公司规模适度扩大。2009年10月完成扩建一台75t/h循环流化床锅炉的任务，该炉投产后基本能满足一汽轿股新上二期生产厂房用热的需要。

2009年，热电分公司三期扩建投资4亿元扩建两台25兆瓦抽背机和两台230t/h循环流化床锅炉，三期项目已由吉林省发改委核准，现已正式开工，预计在2010年底投产。三期达产后热电分公司总装机容量达到86兆瓦，年供热量达到425万吉焦，可供热800~1000万平方米，供热能力属大型企业。

随着热电分公司供热能力的提升，为热力分公司开拓热力市场奠定基础，2008~2009年热力分公司投资15000万元新建热网系统，经过不懈努力供热面积已由原来的180万平方米发展到目前的400多万平方米，实现供热面积翻一番。目前，热力分公司以形成供热能力达800万平方米的管网系统。

煤、电、热规模的扩大，为企业未来快速发展铺平的道路。

宇光五年生产经营奋斗目标是：商品煤产量240万吨，发电量4亿千瓦时，供热面积突破2000万平方米大关。企业产值要达到16亿元，企业收入14.5亿元，企业净利润要达到3.2亿元，职工平均收入要达到3.5万元。上缴税费突破2.6亿元，争做九台市纳税大户第一名。

……

我们相信，宇光能源股份有限公司这只“金凤凰”将像志存高远的大鹏一样，振翅翱翔于东北工业振兴的万里长空。