如果说，南田农场的产业结构调整，发展自营经济致富职工、开发旅游产业强大企业，是场长彭隆荣改革战略的前奏，虽然难，但毕竟是造福于职工；那改革人事制度、建立新的管理体制就是一场攻坚战，涉及更多的是干部利益、固步自封的陈旧观念、方方面面的人情关系，彭隆荣是如何破这张“网”的呢——

精兵简政

彭隆荣在担任场长职务之前，就是场党委副书记兼工会主席。他在群众中不止一次地听到过这样的议论：基层困难多，机关会议多，职工收入低，干部调门高；到机关工作后，他敏锐地发现，农场机关机构臃肿重叠，人浮于事，不仅大大增加了企业的成本，使企业雪上加霜，而且，工作人员不研究问题，不为基层服务，喝喝茶水看看报，无论出了什么问题，都没有责任，官椅照坐，薪水照领。

于是，他上任场长伊始，就大刀阔斧地进行机关体制改革。经过深入调查研究和科学部署，他和班子成员商定，把19个科室削减为6个办公室，干部由原来的118人缩减为67人。

“裁员运动”反响强烈，机关上下人心慌乱，一时，说情的、骂娘的、威胁的，都冲着彭隆荣而来，阻力可想而知。其实，彭隆荣的内心也十分痛苦。机关的工作人员不少人与他一样，是从割胶工干起，坐上机关不容易，如果让大家再回到生产岗位，于情于理都有点说不过去。但是，为了企业长远发展和职工的根本利益，他必须让个别人做出牺牲。他认定一点，只要对农场大多数人有利，只要对企业负责，一切恩怨都先冷藏起来，让时间慢慢地消融和温化。有了这样的心理准备，彭隆荣不畏威胁，不惧软磨，铁了心将改革进行到底。

3个月后，农场机关焕然一新，基层干部评价，机构少了，效率高了，推诿扯皮的事不见了，工作人员服务意识增强了。那些被裁掉干部的心情也逐渐平和起来。

这场大规模对农场机构进行调整重组、打破干部终身制的改革，这在海南农垦南田是第一个，当时，海南一家报纸以“机关减肥一身轻，基层长肉一身劲儿”为题，介绍了南田机构改革的经验。彭隆荣被誉为农场改革的一面旗帜。

“瘦身”放权

就一些人来说，对权力的追求是一种欲望，一旦达到巅峰，就迷失权力本来的意义。但权力对于像彭隆荣这样有着远大抱负的企业家来说，不过是一种实现理想、目标、任务的特定手段和工具，所以能够轻松做到收放自如。他在农场的又一次改革，实际上是对自己也是对今后所有的场领导、场机构进行的一次“瘦身”放权的革命。

农场从诞生的那天起，就基本形成了总场——作业区——生产队三级所有制、三级管理的模式。说是三级管理，实际上是总场一竿插到底，该管的管了，不该管的也管了。作业区和生产队都围着总场的指挥棒转，经营权、管理权、人事权完全在总场手里，真正从事生产的没有一点自主权。这种体制一直运行了40年。

彭隆荣意识到，总场的权力如果再高度集中，场长再当“太上皇”，势必削弱基层，影响作业区和生产队的积极性和创造力。为了解决这一弊端，他把自己“板块”分治，权力下放的思路提到场党委会上，得到了领导班子的认同。

所谓“板块”分治就是按产业把农场过去的10个作业区分割成10个分场，赋予二级法人资格，实行“切块管理，分级承包”，即：将各项工作逐步分解到各分管领导，把生产任务和上交利润指标逐级下达到生产单位，把过去的行政关系转为经济关系。各个分场可以甩掉总场这个“婆婆”，自主管理，自主经营，自我发展。新的管理模式，极大地调动了各级干部的积极性，连续几年，农场的另一个主业——干胶生产不断上升，农场经济状况明显好转，职工队伍进一步稳定。

彭隆荣的“板块”分治的做法，实际上是“缩小”自己，扩大别人，他要通过分权，实现“连环炮”效应，最大限度地发展生产力。他说，他的“权杖”只管三个方面：分场场长、合同书、工资总额，这叫“开笼放鸟”政策，“八仙过海”战术。他常对不理解这种做法的人说，10个“彭隆荣”肯定比一个彭隆荣强。

彭隆荣不仅“瘦身”分权，还对自己限权。他给自己立下规矩，场领导分工谁管的事谁说了算，他绝不干预、插手。凡涉及人事、财务、提干、招工等大事，全部摆在桌面上，让大家充分发表意见，不搞一锤定音，不搞个人意见第一。他说，分权、限权其实是对自己的一种保护，也免去了很多麻烦，可以让自己腾出更多的时间抓经营方面的大事，集中精力把企业搞好。

在农场生产经营转型过程中，彭隆荣也一直在研究、探讨企业体制的改革。农场的“出身”和分散的生产经营方式，注定与高度集中、井然有序的工业企业不同，特别是结构调整以后，过去集体田间管理、集体割胶生产的作业方式，变成了以家庭自营经济为主，农业生产更为分散，农场实际成为一个农业、工业、旅游业交叉并行的经济实体。特别是2002年农场组建了一个以旅游、房地产开发为主的神泉集团，2007年又兼并了一个机械厂，尽管实行的是两块牌子，一套人马的管理方式，但传统的体制与现代运作方式时常发生碰撞，按照《公司法》，对企业进行股份制改造、完善法人治理结构，成为彭隆荣的一个新课题。

勇挑重担

2007年8月，彭隆荣被海南省委任命为海南省农垦总局副局长，也是从这一年开始，酝酿了多年的海南农垦管理体制改革正式进入实施阶段。在海南农垦改革发展的关键时期，彭隆荣以一个领导者对事业高度负责的精神，勇挑重担，在新的领导岗位续写人生精彩。

按照现代企业制度，建立薪酬管理体系。这是一项省农垦总局2008年重点推进的工作。负责此项工作的彭隆荣，带领建立薪酬体系项目组成员，“马不停蹄”地对垦区各个层次的人员进行一对一访谈，召开各类座谈会160多场次，近3000人参加，收集各类资料300多份，是海南农垦成立以来最大规模的一次调查活动。在取得了大量第一手资料后，项目组于2008年4月完成了薪酬方案的设计，为海南农垦朝着现代企业制度发展打下了坚实的基础。

敢于碰硬，抓好直属工商企业遗留问题的处理。由于各种原因，海南垦区直属工贸企业历史遗留问题多、棘手问题多、亟待解决的问题多。这些问题是领导关注的重点，社会议论的焦点。这是块硬骨头，彭隆荣能“啃”得下吗？人们拭目以待。

船长房地产开发公司是海南农垦城与海南开维集团合作成立的房地产开发公司，针对合作方以利润形式三年内以信用担保方式支付股金，使海南农垦存在较大风险的问题，彭隆荣采取了改选公司董事会、清理原公司债权债务、按现代企业法人制度进行公司运作等措施，确保了海南农垦的利益。

“财富广场”和“财富公寓”项目，是由海南农垦开发公司与广州越秀集团合作开发的。彭隆荣针对公司支出费用过大的问题，加强了对工程项目的财务审计，仅工程项目一项就减少工程费用支出1500多万元。通过对整个项目资产和工程进行清算，为农垦争取到更大的利益。通过聘请专业机构对财富公寓项目审计，为海南农垦总局增加收入400多万元，避免了巨额国有资产的流失。

2008年1月18日，海南农垦房地产集团股份有限公司正式成立，这是海南农垦实施产业板块发展战略后，按照现代企业制度组建的第二家产业集团，彭隆荣任董事长。在39天之内，他就完成了公司的组建、工商登记注册，并筛选了一批优质地产项目。总投资10亿元，建设期3年，预计可实现利润8亿元的三亚南新“椰林书苑”，是公司启动的第一个项目。尽管遭受金融风暴影响，企业困难重重，但他通过项目招商合作和股权转让等资本运营，在组建当年就实现了2个亿的利润，成为海南农垦新的经济增长点。